Доклад об организационной культуре любой российской бизнес-организации на конференции специалистов в этой области стал бы сенсацией, потому что ничего похожего нет ни в одной стране с традиционной бизнес-культурой.
«Я же не в частной лавочке работаю!» — воскликнул как-то замдиректора по экономике крупного частного предприятия. «Коммерческим директором у меня могла бы работать родная сестра, но у меня ее нет» — это сказал мне владелец большого производственного объединения, уволивший последовательно несколько профессиональных коммерческих директоров. «Я оцениваю менеджеров по количеству идей, которые они мне приносят» — а это я услышал не от директора НИИ, а от председателя правления банка. Корень сих странных высказываний — в условиях зарождения бизнеса в нашей стране.
Организационная культура приватизированных предприятий складывалась в советское время. В ней не было ценности денег и ценности клиента. Вместо них было «освоение бюджета», в качестве клиента в лучшем случае военпред, а главный результат — выполнение плана. Эта культура воплощала стратегию производства ради производства. Такие организации до сих пор с удовольствием модернизируют производство, внедряют новые технологии, даже пытаются повышать качество продукции, но не берут на себя ответственность за продажи на рынке. Для них лучше всего, чтобы продажами занимался кто-то другой, в идеале государство. Именно так ведут себя ВАЗ, ГАЗ, другие градообразующие предприятия. Через 20 лет после начала реформ мы видим, что переделать их невозможно. В разы дешевле создавать новые предприятия с нуля. В качестве временной меры к приватизированным предприятиям пристраивают «торговые дома». Но и они не могут принципиально изменить организационную культуру и «советский» характер производства.
Российские бизнес-организации, возникшие в начале 90-х, создавались компаниями друзей, коллег или родственников. Срабатывало культурное предписание: «Новое дело веселее и безопаснее начинать в компании проверенных людей». Это были целые лаборатории НИИ и КБ, школьные, институтские, армейские друзья. Я встречал группы альпинистов, клубы студенческой песни и проч., которые создавали совместные бизнесы. В XXI в. большинство таких групп почти бесконфликтно распалось. Свою миссию — поддержка лидера, доверие, близкий круг общения — они выполнили, все это помогло построить бизнес. В каждой такой группе уже была некая внутренняя организационная культура, потому что был опыт совместной деятельности — правда, не связанный с рынком. Я вспоминаю банк, созданный группой высокопоставленных офицеров бывшего КГБ. Во главе — генерал-майор, далее посты занимались в строгом соответствии со званиями — полковники, майоры и т. п. А какая служба безопасности! Главная проблема была в том, чтобы встроить в эту культуру гражданских специалистов по банковскому делу — без званий и опыта разведдеятельности. Банк закрылся — решить задачку не смогли.
Особую роль в формировании культуры бизнес-организаций в России играет личность хозяина. Проекция его личности настолько сильна, что после диагностики организации легко можно составить психологический портрет этого человека. Хозяин подбирает сотрудников с похожим опытом жизни. Например, только людей, окончивших МВТУ им. Баумана либо служивших на Кавказе, и т. п. Хозяин выбирает товар и рынок, он структурирует рабочее время и пространство, задает критерии оценки сотрудников. Если учесть, что личность человека во многом формируется родителями, то можно сказать, что организационная культура российских бизнес-организаций напоминает луковицу. В центре культура хозяина, далее слой культуры той группы, с которой хозяин начинал бизнес, и только потом культурные слои, заданные самой бизнес-деятельностью.
Организационную культуру нельзя оценить как хорошую или плохую, она просто существует и сильно влияет на бизнес — например, накладывает определенные ограничения на управленческие инструменты. Именно она, а не процедуры и технологии задает отношения людей, а ценность отношений в российской национальной культуре — главный приоритет.
