Условия бизнеса в России таковы, что эффективнее всего оказываются люди с очень быстрым мышлением. Слишком часто происходят сбои, изменения среды — нужно быстро принимать эффективные решения. Посидеть, оценить, подумать просто нет времени. Успешные бизнесмены с быстрым мышлением страдают от собственной успешности. Организации растут и развиваются, все решения принимают руководители. Чем больше организация, тем чаще требуется принимать решения, тем быстрее кончается физическое время руководителя, необходимое для принятия решений.
«Мне нужна новая работающая структура управления максимум через три месяца» — типичный запрос клиента. Проанализировать бизнес-процессы, особенности взаимодействия организации со средой и разработать новую структуру управления можно и за два месяца, но заработает она в лучшем случае через год. Любые изменения структуры управления — всегда вопрос перераспределения власти и ответственности. Появляются новые люди, или старые сотрудники получают новые должности. Пока они освоятся, притрутся, научатся между собой взаимодействовать, доверять друг другу — пройдет опять же время. Очевидно, что, предполагая немыслимые сроки изменений, руководитель как-то по-шахматному относится к сотрудникам — ему кажется: переставил фигурки и все заработало.
Еще одна сложная временная задача возникает при заказах на стратегическое планирование. В сущности, любое управленческое решение — это задача из трех действий.
Действие первое — оценка сегодняшнего состояния организации. Второе — планирование будущего состояния организации. Третье — разработка процесса перехода из сегодняшнего состояния организации в планируемое.
Отличие стратегического планирования от любого другого — годового, квартального — в том, что речь идет об отдаленных сроках: до 10 лет.
Стратегическое планирование необходимо прежде всего для того, чтобы иметь критерии оценки сегодняшнего состояния организации. Когда понятно, какой организация хочет быть лет через 10, можно померить и ее сегодняшнее состояние. Вот здесь и возникают интересные феномены, связанные с восприятием времени. Ближайшее будущее (год-два), как правило, оценивается как неинтересное, трудное, проблемное. Никто не видит ресурсов, чтобы сделать его более благополучным. Отдаленное же будущее организации мнится прекрасным и идеальным. Что-то происходит с людьми, которые планируют это отдаленное будущее: пропадают сдерживающие центры, начинается полет фантазии космического масштаба. Для того чтобы стратегические цели выглядели более реально, консультанту приходится ограничиваться 3-5 годами — не более.
Основных же проблем, связанных со временем, в любой организации две.
Первая — время продаж возможному клиенту. Вторая — временная синхронизация элементов бизнес-процессов.
Основа бизнеса — это акт купли-продажи. Чтобы он совершился, нужно общее для покупателя и продавца пространство, согласование цены и общее время для совершения сделки. Следовательно, важнейшим маркетинговым параметром является изучение потенциальных клиентов с точки зрения их временных возможностей.
Например, в Воронеже салат-бары расположены в тонарах. Подъезжают к проходным крупных предприятий в обеденное время и после окончания смены, а в остальное время располагаются около рынков. Это пример согласования времени клиента и времени продавца.
Понятно, что пятница в Москве требует от супермаркетов работы допоздна и резкого увеличения числа кассиров: все закупаются перед выходными. Кажется, все просто, но многие руководители торговых организаций об этом не думают.
Знаменитая формула «товар — деньги — товар» всего лишь про то, что можно заработать деньги на высоких ценах. Но гораздо выгоднее делать деньги на скорости оборачиваемости средств. Однако в этом случае и возникает задача синхронизации элементов бизнес-процесса. Товары не должны лежать на складах, а для этого нужна рассчитанная технология, нормы труда, повышение производительности и другие простые, но непопулярные среди менеджеров управленческие инструменты, требующие рутины.
К сожалению, в последние 20 лет в стране не слишком интересовались вопросами синхронизации бизнес-процессов. Как следствие — огромный дефицит менеджеров-технологов, специалистов по документообороту, нормировщиков и т. п. Руководителям организаций нужно этих «технологов времени» специально обучать, холить и лелеять. Тогда и время появится.
Автор — директор консультативной фирмы «Пятерка»
