Интерес к организационной культуре возник сравнительно недавно, лет 40-50 назад. С тех пор вышло много литературы на тему, проводятся исследования организационной культуры и разрабатываются методики ее измерения. Однако до сих пор не существует надежного способа трансформации организационной культуры. Выявить и описать существующую культуру организации внешнему наблюдателю вроде бы несложно. Но что с ней делать дальше, как на нее воздействовать и, самое главное, как изменить ее в заданное время? Все это темы бурных дискуссий.
Когда мы говорим о национальных культурах, то прежде всего рассматриваем исторически сложившийся способ выживания в той или иной социально-географической среде. Культура народов складывается веками и проявляет себя в особенностях языка, в отношении к времени и пространству, в устойчивых мифах и предписаниях и др. Организационная культура формируется много быстрее, но может быть проявлена в тех же индикаторах. Начиная с малой группы, любая организация в процессе роста и развития фиксирует и закрепляет те варианты поведения, которые способствуют ее успеху. Через какое-то время они становятся, как писал Э. Шайн, «бессознательными нормами и определяют принятый без обоснований привычный способ воспринимать и оценивать себя и среду». Грубо говоря, этот процесс закрепления культурных норм подобен обучению езде на автомобиле. Первое время человек фиксирует не дорожную ситуацию, а порядок действий своих рук и ног, и только когда они достигают автоматизма, человек становится водителем. Организационная культура как воздух. Человек живет внутри ее, считая все происходящее нормой, абсолютно не замечая и не рефлексируя. Культура обнаруживает себя чаще всего в двух случаях:
1) когда происходят резкие изменения среды — и тогда привычные способы действия становятся неэффективными;
2) когда одна культура сталкивается с другой.
Культуры не бывают плохими или хорошими. Можно говорить о том, что культура формирует предпочтительные способы реагирования на типовые воздействия, например: в Германии в случае организационного кризиса скорее будут искать технологические решения, а в Америке — менять лидера.
То, что компании в какой-то момент начали отчаянно заниматься организационной культурой, не случайность. Все, что можно было выжать из маркетинга, рекламы, технологии бизнес-процессов, мотивации, уже реализовано. Человек остался единственным ресурсом конкурентной борьбы. А значит, организационная культура — последний резерв, который можно использовать для выживания на рынке.
В российских бизнес-реалиях вопросы организационной культуры — тема модная. О ней любят рассуждать бизнесмены, экономисты и даже политики. Основной «плач»: «Нам бы другой менталитет персонала…», «Нам бы порядочных чиновников!», «Нашему электорату нельзя доверить выборы» и т. п. Смешно слышать это от людей, которые сами являются яркими представителями российской культуры.
Российская культура формировалась много веков, это стержень страны, но при этом она никогда не опиралась на рыночные и демократические ценности. Если мы хотим, чтобы эти ценности когда-нибудь привились к уже имеющейся культуре, необходим длительный и обязательно успешный этап развития страны, когда рынок и демократия станут естественными способами нормальной жизни большинства жителей России. Можно создать условия, при которых этот процесс мог бы пойти легче, но принудить культуру ни к чему нельзя. Главное — что сдвиг культурной нормы в сторону демократии и рынка произойдет только тогда, когда изменения произойдут у людей внутри. Приведу пример. Невозможно изменить культуру организации, если ее собственник-менеджер не готов измениться сам. Более того, организация изменится ровно настолько, насколько изменится ее собственник.
С точки зрения управления это означает только одно: нам не особенно поможет западный опыт — там другая культура. В современной России невозможно построить регулярный менеджмент быстро: слишком велико сопротивление культуры. На это уйдет несколько лет, много сил и средств, но это единственный способ построить нормальный бизнес.
