Существует множество определений человеческих ценностей. Но попросту — это то, что для человека по-настоящему важно. Феномен ценностей исследуют философы, социологи и психологи. В последние годы возникло даже новое направление менеджмента — «Управление по ценностям». При этом сказать, что существует единое понимание ценностей и того, как они могут быть использованы в управлении, на сегодняшний день нельзя.
Набор ценностей у каждого человека ограничен и включает в себя часть ценностей родительской семьи, ценности национальной культуры и, по моим наблюдениям, некоторые ценности, приобретенные при первом опыте работы в организации.
Человек приходит в организацию и приносит с собой свои цели и ценности. Цели выступают как набор требований. Собственно работа менеджера отчасти в том, чтобы с помощью организации помочь работающим в ней людям реализовать свои цели. В этом базовый смысл организационных отношений. Они нужны тогда, когда люди не могут достичь своих целей в одиночку.
Человеческие же ценности в организации выступают скорее как набор индивидуальных ограничений. Например, если «здоровье» реальная ценность, то это и отказ от вредных привычек, и регулярная диспансеризация, и несколько отпусков в году, и ограничения рабочего времени. Если же ценностью для человека являются «сложные, интересные задачи», то он меняет место работы каждый раз, когда у него возникает ощущение, что прежняя задача решена. У меня был клиент, который обратился с запросом: «Сейчас приватизируют порты — не знаете ли, какой из них самый сложный? Хотел бы его взять».
В российских организациях доминируют цели и ценности собственника, но уж совсем не обращать внимания на цели и ценности сотрудников, как было лет десять назад, теперь невозможно. И если цели лидера и его ценности расходятся с целями и ценностями персонала, рано или поздно люди из такой организации уйдут. Миф о том, что за деньги работники готовы выдержать что угодно, правдив только в очень короткий отрезок времени. Дело в том, что человек, который не может реализовать свои реальные ценности, начнет испытывать дискомфорт, который быстро может перерасти в депрессию или психосоматические заболевания. В любом случае эффективность его работы скоро начнет падать.
Для менеджмента важнее всего то, измеримы организационные ценности или нет. Например, ценность «здоровье» вполне измерима. Для этого используются медицинские показатели. Ценностью может быть дом. Совершенно конкретный, в конкретном месте, за конкретную сумму. Но большинство ценностей можно измерить только чувствами человека, которому эти ценности принадлежат.
Например, такие ценности, как «безопасность», «самореализация», «духовность» и многие другие, трудно согласовать даже в небольшой группе. Часто люди просто соглашаются со словом, определяющим ценность, а вот индивидуальное понимание, а главное — индивидуальное чувство, которое в конечном счете и будет определять, реализуются личные ценности или нет, согласовать практически невозможно.
Наличие в организации духовных ценностей неизбежно ведет к тоталитарной структуре управления. Верно и обратное: любая тоталитарная структура управления базируется на духовных ценностях.
Например, в России очень модная ценность — «развитие». Организация должна развиваться, персонал должен развиваться — все это устойчивый миф. Как всякий миф, он не требует доказательств. Но в данном случае за мифом стоит реальная ценность развития как антитеза долгим годам стагнации.
Эта ценность декларируется гендиректором-собственником чаще всего как требование. Но как узнать, что организация и персонал развиваются? Чем измерить? Мерилом становится некое чувство собственника. Но, как всякое чувство, оно не существует отдельно от носителя, поэтому не может быть делегировано менеджменту, а значит, в свою очередь, не может стать инструментом управления организацией. Развитие организации — не просто масштабирование, а приобретение ею новых качеств. Для того чтобы это происходило, необходимы изменения системы управления, а они возможны только при максимальной измеряемости результатов процесса управления.
Это не только российская проблема. И надо понимать, что речь идет скорее о тренде, чем о результате. В организации принципиально невозможно все сделать измеряемым, потому что там работают люди. Но сделать все, чтобы минимизировать пространство неопределенности, — задача менеджмента.
