У российских гендиректоров недостаточно развиты компетенции, связанные с мотивацией сотрудников и их развитием, утверждают специалисты консалтинговой компании RosExpert на основе детального анализа стилей принятия решений CEO крупных российских компаний
По многим менеджерским компетенциям российские руководители ни в чем не уступают зарубежным коллегам, утверждают исследователи. Россияне высокоинтеллектуальны, ориентированы на глубокую экспертизу, способны воспринимать и анализировать сложную информацию, быстро адаптируются к изменяющимся обстоятельствам и эффективны в стрессовых ситуациях. Но и список недочетов оказался довольно пространным, отмечают специалисты RosExpert.
Наши минусы
Российский руководитель решает сиюминутные задачи в режиме быстрого реагирования и в этом рассчитывает только на себя: от подчиненных ожидает не менеджерской, а исполнительской и экспертной позиции. Коллегиальные обсуждения, мозговые штурмы используются российскими руководителями гораздо реже и не слишком эффективно. Российские руководители не склонны выстраивать системную командную работу. А ее отсутствие компенсируют опорой на узкий круг доверенных лиц, причем процесс попадания в этот круг зачастую неформализован и непрозрачен для других людей.
Российские менеджеры первой линейки авторитарны, не желают обосновывать свои идеи и решения подчиненным, стремятся производить впечатление уверенных в себе, самодостаточных руководителей. Они не позволяют себе сомневаться, редко советуются, не всегда адекватно оценивают сильные и слабые стороны людей, включая самих себя. Они злоупотребляют негативной мотивацией, не считают нужным признавать заслуги других. Россияне амбициозны, ориентированы на статус и материальное вознаграждение. Если же материальные ожидания не оправдываются, мотивация и лояльность заметно снижаются. Даже во время переговоров российские руководители стремятся доминировать, плохо слушают других, пишут консультанты.
Все это приводит к информационному вакууму в компаниях, к отсутствию понимания стратегии на всех уровнях, атрофии инициативы подчиненных. В результате в России еще долго может не появиться традиции развития управленческих команд, утверждается в исследовании.
С кем сравнили
Эти выводы консультанты сделали на основе сравнения профилей гендиректоров крупных российских компаний с международными стандартами, определенными в результате многолетних исследований стилей принятия решений топ-менеджерами разных стран. Использовалась база данных международной хедхантинговой компании Korn Ferry, где собраны профили более 5 млн руководителей пяти уровней управления: от первого лица до супервайзера. Анкеты заполняли представители 51 страны.
В России консультанты RosExpert пригласили к участию в исследовании более 100 российских гендиректоров из более чем 10 секторов экономики. На просьбу откликнулись 52 человека. Двенадцать из них сочетают роли собственников и гендиректоров, рассказала партнер RosExpert Галина Рагозина.
Участники заполнили психометрические опросники, разработанные подразделением Decision Dynamics, входящим в Korn Ferry. На их основе был составлен обобщенный профиль российского гендиректора, который консультанты сравнивали с международными образцами. Для каждой из компетенций вычислили средние значения, а также результаты лучших в своем классе. Лучших хотели выбрать на основе их результативности, рассказал Клайв Ньютон, руководитель практики талантов и лидерства Korn Ferry. Но универсального критерия результативности не нашли, поэтому выбрали самых высокооплачиваемых. В компании понимают, что оплата труда не всегда соответствует достигнутым результатам, но рассчитывают, что за счет величины выборки эти отличия удалось сгладить.
Меняться к лучшему
Гендиректор российского офиса международной страховой группы Zurich Николай Клековкин проходил процедуру оценки по методике Decision Dynamics дважды. Первый раз — во время устройства на работу: в Zurich каждый кандидат проходит подобное тестирование. Второй раз — на добровольных началах в российской RosExpert. По его словам, он наблюдает заметное расслоение российских компаний по стилю управления. Есть крупные промышленные группы, в которых методы работы в целом не сильно отличаются от классических типажей, описанных консультантами. Но есть компании, которые сумели перенять все преимущества западного стиля работы и не потеряли плюсы российского.
По словам Клековкина, недостатки типично российского стиля руководства могут и не проявляться в условиях стабильности. Но в ситуации кризиса неспособность, например, просто держать подчиненных в курсе дела может привести к значительным людским и финансовым потерям.
В международной хедхантинговой компании Egon Zehnder проводят не психометрические исследования, а оценку профессиональных компетенций управленцев и команд. В европейском офисе компетенции кандидатов оценивают 30 лет, в России — с 2001 г., рассказал Артем Авдеев, управляющий партнер московского офиса Egon Zehnder. Удалось собрать профили около 1000 менеджеров высшего звена. Среднюю температуру по больнице не вычисляли, говорит он. Но и без нее заметно, что россияне сильны нацеленностью на результат и навыками проведения изменений. Но лидерские качества в России традиционно воспринимались как способность отдавать команды. Только недавно ситуация начала меняться к лучшему. Россиянам недостает навыков коллегиального принятия решений, говорит Авдеев. Да и развитие подчиненных в российских компаниях традиционно не в чести, отметил он.
Минус три
В прошлом году в российском Сбербанке была проведена оценка компетенций около 4000 руководителей, рассказал директор департамента кадровой политики Сбербанка Сергей Горьков. Оказалось, практически все недотягивают по трем компетенциям: это стратегический менеджмент, управление рисками, развитие подчиненных. Чтобы устранить недочеты, Сбербанк намерен использовать методики западных бизнес-школ, таких как IMD в Лозанне и LBS в Лондоне, рассказал Горьков.
