Финансовый кризис, растущая инфляция и снижение потребительского спроса заставляют компании затягивать пояса. Торговые площади, персонал, производство товара, маркетинг: на чем можно сэкономить, а где скупость выйдет вам боком?
В кризис большинство компаний "садятся на диету": расширение бизнеса, открытие новых филиалов звучат наполеоновскими планами и, как правило, речь идет не о расширении, а о сохранении бизнеса и получении большей прибыли от того, что уже работает. Это стоит учитывать при работе с контрагентами. К примеру, девелоперы и арендодатели уже не могут "править бал": розничный бизнес замедлил развитие, на рынке увеличилось количество свободных торговых площадей и там, где раньше было трудно договориться об аренде, теперь это сделать вполне реально, да еще и можно попросить скидку.
Весь этот год мы заняты повышением эффективности работы розничной сети: не увеличивая количества магазинов, мы переезжаем в новые, более удобные места, открываемся в торговых центрах, в которые раньше было сложно попасть. Кроме того, все долларовые контракты мы перевели в рубли, многие арендодатели пошли нам навстречу — средняя ставка аренды наших помещений с начала года снизилась примерно на 15%.
То же касается и других услуг: мы пересматриваем контракты с транспортными компаниями, снижаем затраты на размещение рекламы и многое другое.
Кроме того, мы пересмотрели подход к набору персонала. Еще в прошлом году у нас стремительно развивалась стажерская программа, когда мы брали на обучение сотрудников, готовили несколько месяцев, а потом выводили на работу во вновь открывшиеся магазины. На пике активности, когда мы открывали не один десяток магазинов в месяц, в компании одновременно было до 800 стажеров. Поскольку сейчас новые магазины мы не запускаем, мы отказались от стажерского направления, хотя оно хорошо себя зарекомендовало.
В сегодняшней ситуации у компаний может возникнуть соблазн сэкономить и на самом продукте. На мой взгляд, это недопустимо. Я никогда не соглашусь урезать затраты на разработку коллекции, хотя это стоит немалых денег. Средняя стоимость дизайна одной позиции ассортимента — около 1 тысячи евро. Обычно в коллекции около тысячи позиций. Разумеется, все зависит от тиража — при производстве одной пары обуви она будет стоить 5 — 6 тысяч евро с учетом дизайна, производства, доставки и других расходов. При тираже 1 млн экземпляров на разработку в себестоимости продукции приходится ничтожно малая доля.
Правда, позволить себе такие тиражи могут не так много российских компаний. Поэтому и ассортимент, представленный в небольших сетях, отличается от коллекций крупных ритейлеров с точки зрения дизайна, разнообразия и т.п. Я уверен: как только вы начнете экономить на продукте, вы потеряете рынок. Во время кризиса частота покупок сокращается и потребители более тщательно выбирают товар, смотрят на дизайн, качество и многое другое. Если вы поставите на полки прошлогодний нераскупленный ассортимент, покупатель просто уйдет к конкурентам, и вернуть его будет очень дорого.
Сокращение издержек, развитие продукта: что еще позволяет стабилизировать положение во время кризиса? Фактором роста могут стать инвестиции в новые направления, которые способны генерировать дополнительный источник дохода. Несмотря на то, что весь этот год мы урезали издержки, мы все же расширили продуктовую линейку нашей компании. Так, еще в прошлом году мы вышли на рынок с направлением собственной полимерной обуви, которое показало отличные продажи. В этом весенне-летнем сезоне мы выпустили целую линейку моделей из полимерных материалов.
Кроме того, для нашей отрасли важно существенно расширять предложение товаров для дома. Именно это мы и сделали. Недавно у нас вышел второй каталог продукции, который почти в два раза больше предыдущего каталога. Помимо постельного белья в нем появилась одежда для дома, товары для ванных комнат, посуда, детская одежда и многое другое. Поскольку эти товары продаются по каталогам, нам не пришлось расширять торговые площади. Уже в августе доля продаж товаров для дома в розничной выручке достигла 5% — вырасти на столько в обувном сегменте мы бы не смогли, а это направление генерирует доходы без существенных вложений.
То же самое происходит и в сегменте одежды. В прошлом году мы запустили на пробу линию зимней одежды — куртки и пуховики среднеценового сегмента. В этом году ассортимент пополнился весенне-летней коллекцией верхней одежды. Запуск этого направления дал нам еще дополнительно 12% к розничной выручке. Таким образом, только за счет ввода новых групп товаров мы смогли увеличить выручку на 17% в тех же магазинах при тех же затратах на персонал и маркетинг. Уверен, даже в кризис такой прирост стоит инвестиций.
Кризис может стать благодатным временем для розничных компаний: пора скинуть ненужный "жирок" и избавиться от лишних затрат, оценить, что реально составляет ценность компании, какие затраты стоит отнести к издержкам, а какие — к инвестициям, а также подумать, на чем еще можно заработать и развить новые направления бизнеса. Такие встряски позволяют быть в тонусе и улучшать бизнес.
