Однажды я шел вместе с клиентом по коридору одной из его торговых баз, и на повороте он вдруг остановился, уставившись на новенький стеклянный шкаф с разной снедью и ценниками к ней. «Что это?» — строго спрашивает он директора базы. Тот извиняющимся тоном объясняет: «Михаил Иванович, чего месту пропадать? Я тут устроил небольшую торговлю для клиентов, все равно им чем-то надо перекусить». Мой клиент был в гневе: «Убрать немедленно! Видите, только где-то упустишь — обязательно найдется желающий встроить свой бизнес в мое дело».
Спустя, наверное, год нам с ним пришлось вернуться к этой теме, но совсем с другой стороны. Он решил создавать филиалы в разных городах. Возник вопрос, какой тип руководителя филиала желателен: человек с психологией служащего или инициативный, с коммерческим, даже предпринимательским складом ума? Первый вариант был отброшен, поскольку ставить бизнес такой работник не сможет. Со вторым возникли опасения: ведь он начнет в рамках филиала развивать и личную торговлю тем же или близким ассортиментом. И тогда мы начали всерьез обсуждать возможность и целесообразность совмещения основного бизнеса с предпринимательскими интересами тех сотрудников, у которых таковые обнаруживаются.
Практика зарубежного и отечественного бизнеса показывает желательность такого совмещения в некоторых случаях. Вот инвестиционная компания, работающая на рынке ценных бумаг. Несколько раз ее глава ловил лучших трейдеров на том, что они в рабочее время на его оборудовании приторговывают и собственными акциями. И каждый раз оказывался перед трудным выбором: запретить — значит потерять хороших специалистов, которые приносят прибыль. А если разрешить? Постепенно он пришел ко второму решению. Проведя переговоры с ведущими трейдерами, нашел удачный модус сочетания их и своих интересов. Решение оказалось с множественным эффектом. Во-первых, повысилась эффективность трейдеров для компании. Во-вторых, на рынке труда высококлассных специалистов у компании создалось конкурентное преимущество: такие условия стали привлекательны для многих. А коммерческие таланты были взяты на заметку с целью еще лучшего их использования.
Шаг за шагом идея внутреннего предпринимательства перестала быть дикой для нашего бизнеса. Другое дело, что кандидатур на роли внутренних предпринимателей очень мало, такие люди редки. Можно спросить: раз у них есть предпринимательский потенциал, почему не заводят собственное дело? Ответ: затратный барьер вхождения на рынок становится все выше, поэтому многие коммерчески активные люди не могут прорасти сквозь асфальт конкуренции. А вот проявить себя в уже развитом бизнесе для них удачный шанс.
Теперь посмотрим, как внутреннее предпринимательство работает в условиях кризиса. Был у меня клиент — завод по производству сельскохозяйственной техники. Прибыв туда, я поразился ужасной картине: не только цеха, но и заводской двор были заставлены готовыми малогабаритными сеялками, косилками, копнителями и проч. Нет сбыта! Затоваривание. Не из чего платить зарплату. Назревает острый конфликт. Мы обратились к коллективу: кто может продать хоть что-то за хороший процент? Нашлось несколько предприимчивых сотрудников, по должностям весьма далеких от сбыта, которые продали значительную часть запасов. Из них и сформировали новую коммерческую службу.
Известны случаи, когда в критических случаях стекольные заводы предлагали сотрудникам не останавливать производство, но привлекать семьи к продажам стеклянных изделий на открытых рынках, кто где может. А не так ли поступают теперь строители: остановив производство, под лозунгом «Все на продажи!» они обучают и отправляют персонал в разные регионы продавать готовые квартиры с гонораром в 15% от цены. Вот так — от страха перед внутренним предпринимательством к поощрению его.
