В первой части мы собрали прогнозы на будущий год предпринимателей и экспертов о продуктовой рознице, офлайн-торговле, общепите и бизнесе вообще. Ритейлу придется искать другие подходы к бизнесу, пережить рост налогов, расходов, усиление конкуренции. 

Аркадий Пекаревский, соонователь SELA, кондитерской фабрики Grondard

Я давно понял, что давать прогнозы, это самое неблагодарное занятие. Многое будет происходить и многое будет влиять на бизнес. Но я думаю, что нет ни одного человека на Земле, который бы с высокой вероятностью определил направление развития бизнеса в 2026 году. Ясно одно, что происходят изменение всего в жизни в том числе и в моделях ведения бизнеса. 

Но во что это может превратиться, я думаю никто не знает. Но я точно знаю одно: с каким настроем и настроением мы войдем в Новый год, так скорее всего и будет развиваться предпринимательская судьба каждого из нас. Я всегда говорю, что если, например, суждено произойти какое-то страшному апокалипсису, то до этого момента надо жить и продолжать делать то, что необходимо. По возможности радоваться жизни. А если находиться в ожидании катастрофы, вся жизнь превращается в сущий ад. Так что лично я 2026 год вхожу с ожиданием чуда, что все выстроится в лучшем из возможных вариантов и все у нас получится. А там уж как бог даст.

Федор Вирин, партнер исследовательской компании Data Insight

У нас полноценный кризис. Он был в 2025 и скорее всего продолжится весь 2026 год. Это означает несколько вещей, но, пожалуй, главные их них две: 

• Рынок сжимается в деньгах и штуках, следовательно, нельзя расти (и даже оставаться на том же месте) за счет роста рынка. Для того, чтобы компания оставалась на плаву, кто-то должен схлопываться быстрее рынка. Иными словами, деньги надо у кого-то отнимать. Это несколько не то, к чему все привыкли за последние 25 лет. 
• Система «бери больше, бросай дальше» или «надо больше вкалывать и все получится» – не работает. Просто потому, что больше вкалывают уже все. Рынок меняется. Многие вещи, которые раньше работали, просто перестали, другие работают хуже. Так и раньше бывало, но сейчас проблема стала, скажем мягко, критичной. Это означает, что надо что-то делать иначе, совсем по-другому. Хорошая новость: это не на всегда. 

Сложность текущего кризиса для ритейла в том, что в большинстве категорий высокая процентная ставка наложилась на что-то. Застарелые инфраструктурные проблемы, структурные изменения потребителей и спроса, деградация каналов дистрибуции и т.д. Получился идеальный шторм. 

Например, в «Детстве» все происходящее сложилось с тем, что мы в глубочайшей демографической яме. В одежде подвело глобальное потепление, случились три самых теплых года в истории наблюдений и дождливое лето. В электронике влияло сразу несколько факторов: окончание первичного накопления техники (у всех все есть, ничего не надо покупать нового),  резкое замедление роста числа инноваций (новые технологии в телефонах появляются раз в 3-4 года, а не раз в месяц, как раньше), плюс массовый уход от компьютеров (телефоны победили), а еще падение объема строительства (не нужна крупная бытовая техника).

Все несчастливы по-своему, но все несчастливы одинаково, благодаря высокой ставке. У потребителей нет кредитов, и не растет зарплата. Растет доля продуктов питания в кошельке, и падает доля всех остальных. Как можно продавать больше электроники? Придумать новый девайс, который всем нужен – это поддержит рынок на некоторое время, но не очень надолго. Оправданного спроса, который являлся бы результатом изменений в социуме и экономике – нет.

Получается, ритейлу надо делать что-то совершенно другое. Возможно, уйти производство в категориях, в которых падение невелико. Например, спорт. Рассмотреть переиспользование освобождающихся площадей ритейла. В частности, развлечения, но не общепит, который тоже сильно падает. 

В общем, рецепт работы с этим конкретным кризисом лежит за пределами текущей деятельности компаний. Кризис 24-25-26 годов обнажает существенные изменения в обществе и экономике, ускоряя процессы, которые длились бы десятилетие. Выход из кризиса – допрофилирование и перепрофилирование.

Ключевые вопросы в стратегии на 26-27 годы: переиспользование бизнесовых практик (сильных сторон текущего бизнеса и предпринимателя), переиспользование аудитории (которая уже есть, если она есть) и, конечно, переиспользование технологий (может сильно облегчить жизнь) для запуска совершенно новых бизнесов.

Дмитрий Токарев, управляющий партнер Retaility

Новый 2026 год будет явно трудным. Новые налоговые изменения, повышение НДС до 22% скажутся на повышении цен и скорее всего ухудшит экономическую ситуацию. А снижение порога уплаты НДС для компаний, работающих по налоговой системе УСН даст существенный рост затрат для этих компаний. Все это на фоне высокой стоимости денег не дает компаниям развиваться. 

Компенсировать новые расходы поднятием цен полностью явно не получится. Покупатель и так переходит на модель сбережения. Даже сегмент продуктовой розницы чувствует замедление трафика, а продукты относятся к сегменту трат, которые во времена любого кризиса страдают меньше, чем весь нон-фуд. Так что повышать цены будут, но рынок не даст полностью скомпенсировать увеличившиеся расходы. Рост топлива, коммунальных расходов и уровня цен заставит покупателей еще разумнее относится к тратам, а доходы уже не растут.

С другой стороны, продолжающийся рост онлайн-торговли в 2025 году стал настолько очевидным, что даже те, кто его не замечал, точно ощутили его по падению выручки в офлайн-торговле. И если компании не развивали нормально свои онлайн-каналы продаж (а таких достаточно много), то они теряют выручку одновременно с ростом затрат. Главным двигателем онлайна являются маркетплейсы, они же являются главными бенефициарами перетекания покупок всего что можно из офлайна в онлайн.

Все это значит, что плохо сфокусированные на потребителе офлайн-форматы будут терять доходность и даже разоряться. Уже в 2025 году количество сообщений о закрытии различных сетей ритейла говорит об этом. Торговые центры теряют трафики, гипермаркеты плохо понимают, что происходит и продолжают держать полные залы непродовольственных товаров на фоне проносящихся по улицам курьеров и ПВЗ маркетплейсов в каждой подворотне. 

При этом, далеко не все компании умеют правильно создавать онлайн-каналы, продвигать их и строить коммуникации в digital-пространстве. Но пока это предштормовое состояние, шторм еще впереди. И самым неумелым точно будет больно, а размер надвигающегося шторма сложно прогнозируем из-за многомерности факторов, влияющих на это. От политики в России и в мире, военных конфликтов и расходов с этим связанных до жесткости санкций и конкретных действий правительства.

Модель любой современной сетевой торговли давно очевидна. Присутствие любого бренда в треугольнике офлайн-онлайн-маркетплейсы не просто необходимо. На сегодня компания не добьется признания у потребителей, не будет современна и востребована, если не сможет присутствовать одновременно во всех этих точках. Модель современной торговли омниканальна. Этого ожидает покупатель, особенно поколения миллениалов и зумеров. На сегодня это сервис, который уже нельзя игнорировать. 

Зумеры, чье взросление пришлось на пандемию со всем удаленным обучением и первыми онлайн-покупками вообще не мыслят жизни без интернета, гаджетов, мессенджеров и онлайн-общения.  Для них, если компании и их брендов нет в сети, значит их нет в принципе. А они будущие покупатели, которые только выходят на рынок потребления. И потреблять они любят то, что современно, удобно, приносит пользу и удовольствие.

Станислав Богданов, председатель президиума АКОРТ

В 2026 году рынок, скорее всего, будет развиваться за счет продолжения уже начавшихся изменений: люди экономят осознанно, считают повседневные траты и при этом не готовы сильно снижать качество и удобство. На этом фоне по‑прежнему выигрывают магазины у дома и дискаунтеры, где легко контролировать чек и без лишних усилий закрывать ежедневные покупки.

Сегмент готовой еды растет второй год подряд в среднем на 30%, а в магазинах у дома продажи прибавляют 52–83% год к году, и в 2026 году эта категория останется одним из главных драйверов повседневных расходов. Свежая выпечка, кофе, салаты, роллы‑сэндвичи, супы и другие решения «на один‑два приема пищи» делают поход в магазин более частым и удобным, превращая его из «закупки по списку» в ежедневный сервис.

Тренд на ЗОЖ за последние два года привел к росту спроса на соответствующую продукцию в крупных сетях на 15–30%, а в отдельных — до 40%, и в 2026 году этот рост, вероятно, сохранится. Покупатели выбирают продукты с улучшенным составом и функциональными добавками, но остаются чувствительны к цене, поэтому сетям важно развивать более доступные линейки и собственные бренды в этих категориях.

Омниканальная модель уже стала стандартом для российского ритейла: офлайн‑магазины, мобильные приложения, доставка, экспресс‑доставка и самовывоз работают как единая система во всех основных форматах розничной торговли. В 2026 году акцент сместится на развитие этой экосистемы и расширение ее географии — быстрый онлайн‑выбор, персональные предложения и удобная доставка становятся доступны жителям все большего числа городов и регионов, не только мегаполисов.​

На этом фоне российский ритейл входит в новый год как одна из самых технологичных и ориентированных на покупателя отраслей экономики: высокий уровень сервиса, широкий ассортимент и доступные для покупателя цены, развитые цифровые сервисы и растущий сегмент готовой еды заметно повышают качество повседневной жизни людей и останутся важными ориентирами рынка в 2026 году.

Александр Якимец, Директор по маркетингу и продукту «Чиббис»

В текущих реалиях с высокой ключевой ставкой, стоимостью кредитов, а также постоянным ростом цен наш сегмент демонстрирует годовую инфляцию на уровне 15-16%. Это отражается в сопоставимом росте среднего чека — таким образом, рынок доставки еды из ресторанов в этом плане следует общей динамике.

Такой рост связан как с удорожанием продуктов, так и с ростом стоимости рабочей силы. Причем с 2023 года главным драйвером стал именно фонд оплаты труда: зарплаты поваров и курьеров растут быстрее, чем цены на продукты.

При этом наш рынок в определенной степени защищен от сильного воздействия ставки ЦБ, так как не зависит от крупных кредитных покупок, как, например, рынок мебели или недвижимости. Люди едят всегда и уже привыкли заказывать еду из ресторанов. Поэтому, с одной стороны, текущая экономическая ситуация не оказывает на них критического влияния.

С другой стороны, мы наблюдаем явную рационализацию покупок. Клиенты все чаще ищут, где выгоднее и надежнее заказать еду, выбирая сервис с четко выстроенными процессами. Потребители стали меньше ориентироваться на бренды и рекламу, их фокус сместился на выгодную сделку и гарантированно положительный опыт, минимизацию рисков потратить деньги и время впустую.

Для самих ресторанов экономическая ситуация создает серьезное давление в двух аспектах. Во-первых, открытие новых точек стало крайне дорогим и рискованным: дорогие деньги, высокий ФОТ, аренда, а также найм и обучение сотрудников. Реальная окупаемость усредненного ресторана, чья цель — заработать, ушла за горизонт 3 лет, стремясь к 5 годам.

Во-вторых, текущим операторам тяжело из-за инфляции продуктов и, особенно, сильнейшего роста ФОТ на фоне дефицита квалифицированных кадров при низкой безработице. Рестораны вынуждены сдерживать рост цен, частично жертвуя маржей, чтобы не отпугнуть клиентов. Но даже при таком раскладе часть аудитории уходит, а привлечь новую становится все сложнее.

Будь то оффлайн-ресторан или заведение с доставкой, он так или иначе ограничен зоной привлечения, из которой люди готовы прийти или оформить заказ. Если цены растут, а число готовых платить клиентов в этой зоне сокращается, ресторан теряет часть аудитории и вынужден привлекать новую. Получается, что новых клиентов нужно всё больше. А это дорого и сложно.

Инструментарий для привлечения клиентов резко сузился и подорожал. Инфляция стоимости рекламы достигает 35-40% год к году. Качество каналов падает из-за ухода части платформ и снижения конкуренции — эффективных инструментов становится меньше. 

Если раньше рестораны могли работать с блогерами из ныне запрещенных соцсетей, то сегодня эта возможность практически исчезла. В разрешенных сетях такого же эффекта не добиться. Более того, ужесточение регулирования (в том числе после нового закона с 1 сентября) окончательно закрутило гайки в запрещенной сети ***. Телеграм как альтернатива перегрет, дорог, и к тому же сохраняет риск блокировки. В итоге отдельно взятому ресторану, будь то независимая точка или участник сети, сейчас чрезвычайно сложно привлекать трафик эффективно и рентабельно.

То же самое касается как крупных, так и небольших ресторанных сетей. Первые упираются в потолок роста, а вторые постепенно теряют долю рынка. Ключевое преимущество франшизы — сильный бренд и централизованный маркетинг — теряет ценность из-за дороговизны и снижения эффективности последнего. 

Франчайзи не всегда понимают, зачем платить 3-10% головному офису, если франшиза уже плохо помогает с привлечением и само заведение держится на заказах от постоянных клиентов. При этом франшизная модель остается распространенной из-за льготного налогообложения по сравнению с единой сеткой. 

В этих условиях агрегаторы, которые гарантированно обеспечивают рестораны заказами (с оплатой только за результат), будут укреплять свои позиции. Клиенты мигрируют к ним ради удобства и выгоды, а ресторанам ничего не остается, как подключаться, чтобы получать новый трафик.

Если рассматривать крупных игроков рынка доставки еды в формате агрегатора, то их рост будет продолжаться, поскольку они выступают ключевыми поставщиками трафика для ресторанов. Здесь можно выделить две принципиальные модели.

Первая — экосистемная. Когда крупная экосистема (например, банк или телеком-оператор) монетизирует собственную базу клиентов, подключая их к услугам доставки еды. Однако ключевая сложность для таких игроков — самостоятельно выстроить качественный и удобный продукт, который будет по-настоящему конкурентным. Это непростая задача, о чем свидетельствуют примеры компаний, ушедших с рынка, либо в разы потерявших свою долю в этом году. 

Вторая модель — классический независимый агрегатор. Именно по этому принципу работает «Чиббис». Как независимый игрок мы гибко сотрудничаем с разными партнерами (банки, телеком, корпоративные бенефиты, логистические операторы, системы лояльности, образовательные проекты и другие крупные компании), получая от них целевой трафик. Таким образом, мы «добываем» для ресторанов ценный поток заказов, предлагая готовый, отлаженный и качественный продукт. Поэтому наша ключевая стратегия развития на следующий год — дальнейшее расширение и углубление партнерств.

Таким образом, вектор развития рынка задают агрегаторы. За ними идут клиенты, ценящие лучший опыт, и рестораны, которым нужен гарантированный заказ. Рост этой модели продолжится. Получится ли на этот рынок зайти новым игрокам или же продуктам экосистем, время покажет. 

Ольга Рычкова, руководитель направления «FMCG-ритейл» INFOLine

После бурного роста потребления продовольственных товаров в 2023-2024 гг. динамика товарооборота Food в 2025 году значительно замедлилась в связи с усилением инфляционного давления. Причем происходит сокращение физических объемов в ряде категорий, таких как водка, снеки, фрукты и овощи, мороженое и замороженные продукты. 

При этом в последние месяцы 2025 года Федеральная служба государственной статистики склонна излишне оптимистично оценивать динамику розничного товарооборота и потребительских расходов, что, по оценкам INFOLine, не подтверждается данными по продажам крупнейших ритейлеров и сетей общественного питания. 

Государство все заметнее присутствует в розничной торговле, начиная от расширения системы маркировки, повышения налоговой нагрузки, национализации ряда активов в пищевой отрасли до обновления закона о государственном регулировании торговой деятельности в части взаимодействия торговых сетей и поставщиков при размещении заказов и принятия закона о платформенной экономике. 

И следует, конечно, упомянуть и о существенном ужесточении миграционного законодательства, в результате чего в ритейле, в логистике, в поставках потребительских товаров продолжил усиливаться дефицит персонала, в то время как в ряде других отраслей, напротив, рынок труда демонстрировал признаки охлаждения. 

Сам рынок FMCG становится более зрелым и консолидированным в условиях активного органического роста и сделок M&A четырех крупнейших игроков (Х5, Магнит, Лента, Красное&Белое). Год ознаменовался рядом масштабных сделок: это и покупка «Магнитом» «Азбуки Вкуса», и ряд приобретений «Ленты», которая анонсировала масштабную стратегию удвоения бизнеса: челябинский SPAR, гипермаркеты «О’Кей», дальневосточная ГК «Реми». 

В условиях, когда потребители становятся всё более рациональными, а издержки ритейла растут опережающими темпами, рентабельность крупнейших сетей по итогам 2025 года станет минимальной за всю историю. Это масштабный вызов для поставщиков, которые также, как и ритейлеры, исчерпали возможность подавления роста расходов и стоимости продукции за счет собственной маржи, и он существенно осложняет процесс переговоров об ассортименте и ценах. 

Несмотря на снижение потребительской уверенности, россияне готовы платить больше за некоторые товары (в том числе готовую еду, товары для ЗОЖ и продукты, которые имеют сильную эмоциональную составляющую, в том числе ассоциированные с селебрити) и не отказываются от сформировавшихся в последние годы покупательских паттернов даже в случае сокращения доходов. 

Потенциал роста связан со стратегическим партнерством между поставщиками и ритейлерами с фокусом на дифференциацию ассортимента, запуск новинок и разработку эксклюзивных торговых марок, в которых так нуждаются ритейлеры для дополнения существующего портфеля СТМ и повышения конкурентоспособности в условиях ценовых войн. 

Михаил Лачугин, независимый консультант по продвижению продовольственных товаров в торговые сети

В 2026 году мы однозначно увидим дальнейшую консолидацию ритейла. Крупные форматы магазинов будут постепенно уходить, а им на смену — приходить малоформатные точки. Этот процесс идет уже несколько лет и связан не только с экономикой, но и со сменой самой модели потребления.

Маркетплейсы радикально изменили поведение покупателей: за бытовой химией или условной туалетной бумагой больше не нужно ехать в гипермаркет — всё привезут. Большие площади в любом случае уходили бы в прошлое. Мы уже видим, как «Лента» сокращает торговые площади: в регионах гипермаркеты делят пространство с магазинами техники — DNS, «Ситилинк». Это тренд, и в 2026 году он только усилится.

Второе большое направление — бурный рост категории готовой еды. Но здесь есть важный нюанс. Одни сети бездумно расширяют ассортимент, выпуская десятки новых блюд, непонятно для кого. Другие идут более рациональным путем: берут классические позиции — оливье, борщ — и делают на их базе множество вариаций.

Оливье с колбасой, с курицей, с мясом, с грибами, вегетарианский, с заменителями мяса. Иллюзия большого выбора сохраняется, а издержки ниже. Это позволяет держать более привлекательные цены.

Рынок к кулинарии наконец-то созрел: изменился ритм жизни, сформировалась привычка покупать готовую еду. В нулевых это не взлетело — тогда потребитель просто не был готов. Есть и прагматичный фактор: социально значимые продукты находятся под ценовым контролем, а вот переработка — нет. Курицу выгоднее продать в виде готового блюда с высокой наценкой, чем в сыром виде под прицелом проверяющих. 

Поэтому ритейлеры будут активно «разгонять» готовую еду — на ней удобно зарабатывать, компенсировать ограничения по базовым товарам и тестировать новые тренды. Отсюда и рост азиатской кухни: том-ямы, фо-бо, «азиатские» пельмени, сосиски, котлеты. Общепит и ритейл здесь работают в синергии — и в 2026 году таких позиций на полках станет еще больше.

Население стареет, и покупатель с каждым годом становится старше. В 2026 году мы увидим новые продуктовые линейки, ориентированные именно на возрастную аудиторию. Я знаю как минимум двух крупных производителей, которые выводят протеиновую молочку, целиком нацеленную не на зожников, а на пенсионеров и предпенсионеров — с другим языком, другим позиционированием, другой логикой.

Под возрастных покупателей будут меняться и магазины: специализированные отделы, возможно — зоны экспресс-скрининга здоровья. Та же «Лента» уже говорила о превращении гипермаркетов в функциональные пространства, где можно не только покупать, но и проводить время. Производителям стоит внимательнее смотреть на демографию и не гнаться только за молодежным хайпом. Возрастной покупатель — очень интересный: он лоялен, стабилен и зачастую финансово обеспечен. Просто с ним сложнее работать.

Потребительский бум 2023–2024 годов был неестественным. Кредиты раздавали всем подряд, запускались новые линии, инвестировались десятки миллионов. Уже тогда было понятно, что это быстро закончится. Сегодня многие производства недозагружены, линии простаивают, а рынок стагнирует. И здесь у производителей возникает развилка.

По моему опыту, выживают те, кто радикально оптимизирует ассортимент. Был кейс кондитерской фабрики в Ленинградской области: из 100 позиций 80 тянули бизнес на дно. Мы оставили только мармелад и леденцы — категории с низкой себестоимостью и растущим спросом. Сейчас производство полностью загружено, заказы расписаны до весны. 

Другой пример — переход на замороженные бенто-торты и штрудели. Маленькие форматы, понятный продукт, минимум позиций — и бизнес вышел из кризиса, расплатился с долгами и стабилизировался. В 2026 году уход в моноассортимент может стать для многих производителей единственным способом выжить в условиях спада потребительской активности.

Дмитрий Леонов, зампред Правления ассоциации Руспродсоюз

Для поставщиков продуктов 2026 год станет временем новых вызовов и новых возможностей. Перечислим основные тренды.

• Увеличение налоговой нагрузки. Рост налоговой нагрузки побудит компании искать пути оптимизации затрат и повышения эффективности всех бизнес-процессов.
• Осознанная и экономичная модели потребления продуктов. Потребители останутся осознанными, выбирая продукты с учетом их экологичности, состава. При этом будет преобладать экономичная модель потребления, рациональное использование ресурсов, предпочтение товаров удобных форматов фасовки.
• Усиление конкуренции как между торговыми сетями, так и между поставщиками. 

Рост торговых сетей и усиление их позиций на рынке в сочетании с экономичной моделью потребления приведет к более жесткой конкуренции.

• Ужесточение взаимодействия «поставщик-сеть». За счет сделок слияния и поглощения рыночная сила ритейлеров будет укрепляться. Пользуясь моментом, торговые сети и маркетплейсы могут выдвигать более строгие условия сотрудничества для поставщиков. 

Назову несколько точек роста поставщиков в новых условиях.

• Оптимизация производственных процессов для повышения эффективности и снижения себестоимости.
• Развитие стратегического планирования и гибкости в управлении ассортиментом.
• Постоянное совершенствование качества продукции и сервиса для удержания позиций на рынке. 
• Объединение в профильные ассоциации для увеличения рыночной силы, контроля за соблюдением закона о торговле и принципов саморегулирования всеми участниками рынка, и усиления позиций взаимодействия «сеть-поставщик».

Наталья Модель