Счастливым обладателем автомобилей марки Brilliance в прошлом году решился стать… один украинец. "Brilliance – неплохие автомобили. Но аудитория так и не узнала, почему они достойны быть купленными", – говорит директор компании "Автоконсалтинг" Олег Омельницкий. Управленцы брендов продолжают допускать банальные маркетинговые просчеты.
Политическое противостояние с Россией наверняка приведет к резкому снижению продаж многих российских торговых марок в Украине. Бренды даже с намеком на российское происхождение будут терпеть фиаско. В РФ СМИ уже называют уход российской сети с украинского рынка "как выбрасывание с украинского рынка".
Тем не менее, основными причинами провала брендов, как и в случае с "Перекрестком", остаются стратегические ошибки их продвижения, а не политические мотивы.
Надо отдать должное, громких провалов за последние годы становится все меньше. Нашумевшие в нулевых кейсы ТМ "Русский Размер", "Мягков", "Патэрсон", "Ростикс", "Скелетон", Blue Water, Bledina маркетологи помнят до сих пор, и грубых ляпов стараются избегать. Так, Brilliance China Automotive, планирующая вывести в русскоговорящие страны свою новую малолитражку CaCa, ищет более приемлемое имя для марки. Маркетологи Поднебесной уже поняли: китайская "Кака" оперативно станет хитом, только не продаж.
Опрошенные Forbes эксперты выявили ряд ключевых ошибок, подкашивающих марки. Самая распространенная и влекущая за собой все последующие – недостаточная подготовка на старте, считает партнер отдела консультационных услуг EY Артем Козловский. "До сих пор многие управленцы не понимают, кому и что они продают. Только несколько сетей реально задумываются о том, на какого покупателя и на какой ассортимент продукции они ориентируются, – констатирует Козловский. – Большинство компаний на Западе давно используют для этого базовый категорийный менеджмент, который в Украине пока встречается крайне редко".
Считая идею нового продукта гениальной, управленцы не проводят перед запуском базовых исследований, не отвечают на вопросы: нужен ли продукт потребителю, каковы основные ценности аудитории, кто не является ЦА продукта и т.п. Отсутствие досконального знания потребностей аудитории как магнитом притягивает к себе ошибочное формирование цен и ассортимента, основных месседжей маркетинговой коммуникации.
Еще один базовый просчет на старте – переоценка рынка, особенно иностранными компаниями, объясняет консультант Всеукраинской ассоциации консультантов по управлению (IMC-Ukraine) Андрей Мигаль: "Статистические показатели, от которых принято отталкиваться за рубежом, у нас не работают. В Украине иная структура доходов и потребления, так как доля среднего класса существенно ниже, чем в развитых странах. В результате естественная реакция на падение рынка приводит к сокращению затрат, и в том числе – на маркетинг".
Свою лепту порой вносит и топ-менеджмент, который не может четко скоординировать работу отделов продаж и маркетинга. "На практике часто сталкиваемся с типичной ситуацией, когда дистрибуция не поспевает за рекламой. Кампания запустилась, а товар только выставляется на полки", – вспоминает креативный директор CMS Group Александр Смирнов.
Негативным трендом последних лет Смирнов считает выбор креатива по результатам качественных, а не количественных исследований: "Нельзя спрашивать у людей, какой должна быть реклама. Они опишут то, что уже видели, к чему привыкли, и в результате победит банальная идея". Но к полному фиаско торговых марок, как правило, приводит комплекс ошибок.
Forbes отобрал четыре самых больших маркетинговых провала в Украине за последнее время.
"Перекресток"
Стратегия подвела
Украину покидает последняя российская сеть супермаркетов – "Перекресток". Второй по обороту на российском рынке ритейлер X5 Retail Group продает свою украинскую сеть днепропетровской Varus Руслана Шостака. Сумма сделки пока не разглашается. Первый магазин в Украине X5 Retail отрыл в 2004 году. До кризиса "Перекрестки" активно росли в наиболее платежеспособном Киевском регионе. Следующий виток развития менеджмент предпринял только весной прошлого года. В Украине попробовали запустить успешный в России формат – дискаунтер "Перекресток-Экспресс". До конца года планировали открыть еще четыре маркета в данном формате.
Но вместо этого появились сообщения о намерении X5 Retail Group выйти из Украины. В "Икс 5 Ритейл Груп Украина" отказались их прокомментировать. Один из бывших топов компании подтвердил Forbes информацию: "Собственник посчитал, что в Украине нерентабельно вести бизнес из-за высокой конкуренции". По данным "Интерфакс-Украина", за 2012 год чистый убыток сети увеличился в 9,8 раза – до 8,96 млн гривен.
Соучредитель ЗАО "Фуршет" Игорь Баленко считает, что "Перекреcток" подкосили неадаптированная к украинским реалиям стратегия развития и неправильно подобранный менеджмент. В 2010 году директор департамента маркетинга сети "Перекресток" в Украине Сергей Янчук озвучил новую стратегию позиционирования сети: "После проведения исследований, рассмотрения различных вариантов моделей супермаркетов мы остановились на том, что супермаркеты – это высокий уровень сервиса, большое количество товаров категории "фреш" и высокое качество этих товаров". На донесение преимуществ сети, по данным ZenithOptimedia (*учитывались прайсовые цены без среднерыночной скидки), с 2006 года было потрачено более 3,2 млн гривен.
Стратегия была практически полностью скопирована с российской матрицы. "Украина – не Россия, – подчеркивает Баленко. – В нашей стране практически все работают на минимальной наценке – 18%". В X5 Retail Group рассчитывали на маржу в 30%. "Управленцы не смогли определить правильную маржинальную наценку. Не было понимания конъюнктуры рынка. Чтобы правильно подобрать объемы закупок, ассортимент товара, был нужен глубокий анализ целевой аудитории. Этого сделано не было", – полагает бывший сотрудник "Икс 5 Ритейл Груп Украина". О проблемах ассортиментной политики говорит и Баленко: "Основной ассортимент должен был формироваться на основе тяговых товаров – продуктов первой необходимости".
Brilliancе
Китайский клон BMW
Brilliance China Automotive – один из крупнейших китайских автопроизводителей – пытался трижды покорить украинский рынок. Первый раз вместе с международным холдингом "Атлант-М". В 2006 году в Украину запустили две модели представительского класса Brilliancе М1 и M2 по цене от $21 тыс. Они стоили минимум на 30% дешевле аналогичных западных марок.
"Атлант-М" активно формировал сеть дилеров и доносил целевой аудитории важное преимущество марки: Brilliancе собираются на том же заводе, что и BMW. Но в 2006 году удалось продать всего 21 автомобиль. В 2007-м цены минимальной комплектации опустили до $19 тыс. Этот шаг несколько улучшил картину: за год реализовали еще 89 авто. Всего "Атлант-М" продал в Украине 167 китайских "Бриллиантов".
В 2008 году совладельцы компании Олег Хусаенов и Сергей Савицкий свернули проект как нерентабельный. "Главная причина – скепсис по отношению к китайской продукции. Копия должна стоить в разы меньше оригинала, – аргументирует бренд-менеджер "Атлант-М Украина" Юля Кажарская. – Потребители посчитали, что за такие деньги лучше купить авто ниже классом, но проверенного производителя".
По мнению директора компании "Автоконсалтинг" Олега Омельницкого, у "Атлант-М" не хватило ресурса переломить скепсис потребителей в отношении китайских авто представительского класса. "Они были первыми, кто попытался продвигать "китайцев" в Украине. Представительский сегмент аудитории очень консервативен. Для того чтобы он начал считать китайские авто премиальными, необходимо очень много инвестировать в их имидж, – говорит Омельницкий. – Китайское направление принесло компании одни убытки".
Вторую атаку китайцы попытались провести собственными силами. В марте 2008 года автомобилестроительная компания Shenyang Brilliance Jinbei Automobile Co., Ltd заявила о планах запустить в Херсоне производство Brilliance. Президент компании Хе Гухуа лично договорился с Борисом Силенковым, в то время возглавлявшим обладминистрацию.
Специально создали нового генерального импортера Brilliance – компанию Kres Autogroup Ltd. Ее директор Руслан Хоменко на старте пророчил успех марки: "Это очень качественный китайский бренд, который продается на европейском рынке". Однако после проведения маркетинговых исследований китайцы передумали вкладывать деньги в собственное продвижение. Вопрос только в том, почему они не провели эти исследования до громких заявлений.
Третье пришествие Brilliance сулило стать наиболее результативным. В 2010 году автогруппа "ВИПОС" подписала договор эксклюзивного дистрибьюторства с Huachen Automotive Group Holdings Co., Ltd (акционером Brilliance Auto). Владелец "ВИПОСа" Виктор Постельников убедил китайских товарищей выставить более приемлемые цены: модели BS4 и BS6 запустили от $13,7 тыс.
Для уменьшения себестоимости авто на 10-15% бизнесмен планировал организовать сборку Brilliance на Херсонском автозаводе "Випос". Но из-за конфликта с таможней, который не решен до сих пор, идея оказалась замороженной, сообщили Forbes в "ВИПОС". В 2011 году Постельников рассчитывал продать 350 авто, планы на 2012 год были еще масштабнее – 1200 "Бриллиантов". Однако, по данным "Автоконсалтинга", за 2012-2013 годы удалось реализовать только два авто.
Причин фиаско, по мнению Омельницкого, несколько. Во-первых, практически не была создана дилерская сеть. Во-вторых, покупателям не донесли преимущества марки. В "ВИПОСе" рассказали, что продвигали марку в 2011 году на автомобильной выставке SIA-2011, на мероприятие было выделено около $250 тыс. Также проводились совместные брифинги с журналистами и тест-драйвы.
По данным ZenithOptimedia, на рекламу китайских "Бриллиантов" в прессе в 2011-2012 годах потратили 169 тыс. гривен. "Этого было недостаточно. Как показывает практика, при должной работе с брендом потребители начинают воспринимать китайские авто. Но "ВИПОС" даже не донес до аудитории, что это клон ВМW", – рассказывает Омельницкий. "На данный момент проект заморожен из-за нестабильной ситуации в стране", – заявили в "ВИПОСе".
Delight
Эксклюзив не в тренде
"Кризис элите не помеха", – посчитал совладелец СП "Марком" Илья Гринберг и отрыл в 2008 году первый дом деликатесов Delight, в 2009 году – второй. Бизнесмен оказался прав. В первые кризисные годы работы его магазины были рентабельными. Delight оставалась единственной в Украине сетью в премиум-сегменте. Концепцию бренда разрабатывала бельгийская академия Food and Wine. На площади 800 "квадратов" выставлялось более 8000 премиальных продуктов со всего мира.
Но с открытием Good Wine, "Фуршет Гурман", ВК Select, Le Silpo, позиционирующихся в более низком ценовом сегменте – средний плюс, – Delight стал сдавать свои позиции. В конце 2013 года все четыре магазина сети закрылись без объяснения причин.
Сооснователь сети Денис Погорелов, вышедший из бизнеса два года назад, отказался прокомментировать причины падения своего детища. Опрошенные Forbes эксперты называют сразу несколько поводов для провала изначально правильной концепции. По мнению управляющего партнера консалтинговой компании Retainet Александра Ланецкого, главная причина – переоценка покупательной способности.
"Магазины Delight были очень дорогими. В Киеве слишком маленький рынок для четырех магазинов премиум-класса", – говорит Ланецкий. Его поддерживает совладелец DAILY MARKET Андрей Матюха: "Чтобы выжить, они могли сделать ребрендинг, пойти в средний плюс. Но, похоже, владельцы бизнеса просто устали его дотировать. Если в течение долгого времени нет операционной прибыли, разумное решение – закрыться".
Вторая причина провала – Delight не смог дать заявленную элитарность и эксклюзивность. "Если нацелен на премиум – должен предлагать нечто эксклюзивное, единичное. Нужна более продуманная политика формирования товарной группы", – подчеркивает Матюха. А Ланецкий приводит пример, когда шампанское "Вдова Клико" в METRO продавалось на $150 дешевле, чем в Delight.
В-третьих, маркетологи сети не смогли достучаться до ЦА. "Основная аудитория Delight – обслуживающий персонал олигархов, депутатов. Люди, которые стараются подражать своим боссам, – поясняет Ланецкий. – Для самоутверждения, демонстрации окружающим, насколько они платежеспособны и круты, им был нужен такой маркет".
Но маркетологи не учли специфику привлечения таких покупателей. Их зазывали стандартными методами – дегустациями деликатесов, предложением бонусно-дисконтных карт, рекламой на радио, бордах, буклетами на авиалиниях. Всего, по данным ZenithOptimedia (*учитывались прайсовые цены без среднерыночной скидки), на рекламу Delight потратил более 7,26 млн гривен.
На открытие маркетов приглашали звезд – Александра Маршала, джазовую певицу Светлану Смирнову. Но нужна была детальная работа с лидерами мнений, светскими людьми, которые бы публично делились своими впечатлениями от посещения магазина, считают эксперты. Ланецкий приводит пример российской "Азбуки вкуса". После того, как по Москве пошли слухи, что один из замов Лужкова признает "продпакеты" только этой сети, ее продажи резко пошли вверх.
"Монарх"
Обувь для всех
1 декабря 2013 года управленцы обувной сети "Монарх" дружно покинули Украину. Российская группа компаний "Монарх" зашла в нашу страну еще в 1993 году. К началу прошлого года выстроила сеть из 80 магазинов. Изначально позиционирование марки было весьма размыто: "добротная и красивая обувь, комфорт в сочетании с современным дизайном, классика в сочетании с модными тенденциями". Очевидно, потребители считали иначе: зимой прошлого года ритейлер заявил о намерении закрыть 25 нерентабельных магазинов. Осенью было принято решение вовсе уйти из Украины. С тех пор бывшие арендодатели "Монарха" предлагают основным игрокам рынка – "Интертоп", Camper, Centro, Kari, CCC и др. – освободившиеся площадки.
"Основная ошибка – качество и дизайн обуви. Все последующие – следствие", – полагает управляющий партнер "Агентства стратегических решений "Голуб и Шинкаренко"" Марина Голуб. "За годы работы в Украине "Монарх" так и не изучил конкурентную среду. Четко не сегментировался. Нужно было занять нишу между MTI (сеть "Интертоп") и Петровкой. Но ниши как таковой не было – просто скидывали российские остатки в Украину", – пояснил Forbes управляющий партнер одной из консалтинговых компаний, пожелавший остаться неназванным.
"Основные факторы успеха обувной сети – локация с хорошим трафиком и продуманный ассортимент, сформированный, исходя из реальных потребностей целевой аудитории, – считает управляющий директор дивизиона обуви и одежды компании MTI Сергей Бадритдинов. – Компании, учитывающие эти факторы, сегодня продолжают успешно работать. Как дискаунтеры, так и средний плюс. Как магазины по сто квадратов, так и по тысяче".
Надо отдать "Монарху" должное, попытки сегментироваться были. В 1998 году компания запустила четыре собственные марки обуви для разных целевых аудиторий. WILDCAT – для молодежи, KAISER – для мужчин, Elite by MONARCH – для тех, кто следит за модой, и Good Shoes – для ценителей обуви из натуральных материалов. "Но эти аудитории перекликались, не было четкого сегментирования. На небольшой площади магазинов продавалось все для всех", – говорит консультант. Ошибочной, по мнению Бадритдинова, была и сама концентрация на рrivate label.
В 2011 году в "Монархе" решили переориентироваться на молодежную аудиторию. Рекламное агентство Kaffeine Communications выиграло тендер на креативное обслуживание сети. В наружной рекламе и прессе появились принты со слоганами "Право первого танца за 275 грн", "Романтическая встреча за 349 грн". "Обувь для молодежи – прекрасный тренд". Но опять в рекламной стратегии ЦА размыта. "Флирт за 195 грн" и "Принц, готовый на все, за 845 грн" – разные весовые категории. Молодежь хочет покупать недорогую обувь модного, а не устаревшего дизайна", – полагает Голуб.
Консультант приводит в пример сеть Centro, которая четко позиционируется в молодежном формате, предлагая правильную коммуникацию, цены, товар. Голуб рекомендует подключать к разработке обувных коллекций молодых украинских дизайнеров: "Это будет и рекламная стратегия, и прекрасная коммуникация, и поддержка развития украинских дизайнеров. Стоит посмотреть на опыт молодежных магазинов в Японии. Нужно просто изучить и имплементировать". Всего, по данным ZenithOptimedia (*учитывались прайсовые цены без среднерыночной скидки), с 2000 года в свою рекламу "Монарх" вложил 6,7 млн гривен.
