Процесс управления проектами в восприятии ряда менеджеров приобретает оттенок волшебства. В связи с этим ему приписывается целый ряд магических атрибутов. Например, так называемую модель тройственной ограниченности, описывающую баланс между содержанием проекта, стоимостью, временем и качеством (четвертое ограничение, выделившееся со временем из содержания), называют магическим треугольником проектного менеджмента.
Правило очевидно: изменение одной стороны треугольника влияет на другие стороны. Редактирование содержания (набора действий, необходимых для достижения конечного результата) приводит к изменению сроков и стоимости проекта. Сжатые сроки влекут рост стоимости и сокращение содержания. Ограничение бюджета вызывает увеличение сроков и уменьшение содержания. Перечисленные величины закономерно влияют на качество конечного результата. В другом подходе как ограничение выделяются человеческие ресурсы. И взаимозависимость величин строится аналогичным образом.
«Необходим осознанный компромисс „качество – сроки – затраты“. При этом сроки и бюджет – это ограничения, а качество – целевая функция, – уточняет директор по оценке и стоимостному консультированию компании „ПРИМА АУДИТ“ (входит в аудиторско-консалтинговую группу „ПРАУД“) Дмитрий Кузнецов. – Конечно, бывают проекты, где они меняются местами. В этом случае имеет смысл придумывать специальные технологии, чтобы выдержать критерии качества и одновременно уложиться в сроки и бюджет. Но в современной российской действительности задача определения качества как целевой функции выходит на первый план. Нельзя ограничивать качество – надо все ресурсы проектной команды мобилизовать на то, чтобы его уровень был максимальным».
Управление проектами, собственно, и является наукой о применении инструментов и технологий, которые дают возможность менеджеру проекта и его команде организовать работу с учетом ограничений. Однако, если учесть удается все, сторонние эксперты начинают поговаривать о наличии у руководителя проекта волшебной палочки. На самом деле есть методы, позволяющие сбалансировать ограничители и достичь выдающихся результатов и без помощи магии. В то же время ожидать, что все произойдет само собой, бессмысленно.
Директор по стандартам Американского общества развития управления проектами (ASAMP) Вильям Дункан приводит пример из своей практики: «Как-то я подсчитал бюджет проекта, который оказался равным 2,5 млн долларов. А мой начальник сказал что-то вроде: „У нас есть только 1,5 млн на этот проект. Ты руководитель – иди и удиви меня“. Однако я смог сократить расходы только до 2,1 млн долларов. И все. Чудес не бывает. В итоге компания понесла убытки, потому что изменить сроки и качество результатов проекта было невозможно».
«Достижение результата проекта подчиняется определенным принципам, которые невозможно „перескочить“. Проектный менеджмент – не компьютерная программа и не шаманство. Это навык, талант, инструментарий и, главное, профессия», – резюмирует генеральный директор компании «ПРАУД бизнес» (АКГ «ПРАУД») Константин Комаедов.
Жизнь как проект
Из двух подходов к организации работ – процессного (характеризуется многократным выполнением практически неизменных текущих задач) и проектного – последний приобретает все большую востребованность. «Профессионалы иногда шутят, что первыми проектными менеджерами были руководители строительства египетских пирамид, – рассказывает директор по развитию компании PSM Consulting Антон Платов. – В любую эпоху существует поточное производство и проектное, то есть уникальное по содержанию продукта и ограниченное по времени и бюджету. Другое дело, что соотношение этих видов деятельности меняется со временем. В начале XX века самая удачная модель автомобиля Генри Форда Ford T оставалась фаворитом рынка десятилетия, сегодня автомобильные компании вынуждены непрерывно вести проекты по созданию новых моделей, чтобы удержать интерес покупателей и сохранить рыночные позиции».
Вильям Дункан перечисляет тенденции, которые свидетельствуют о востребованности проектной методологии: «Первая – возросший уровень конкуренции, локальной и глобальной. Вторая – необходимость кастомизации товаров: потребитель хочет получить товар, максимально соответствующий его конкретным задачам. С кастомизацией неразрывно связан вопрос сегментации рынков. Наконец, в течение прошедшей пары лет мы наслаждались последствиями оставшихся двух тенденций – колебаниями валют и инфляцией, дефицитом кредитоспособности, что в конечном итоге привело нас к серьезнейшему экономическому кризису».
Актуальность этого подхода связана и со все большим преобладанием проектной составляющей деятельности над функциональной во многих областях бизнеса, и с высоким уровнем изменчивости бизнес-среды, и с другими факторами. «Скорость изменения самих условий ведения бизнеса очень высока и продолжает расти. Одновременно изменились и запросы потребителей – от покупателя в супермаркете до крупного госзаказчика: результат поточного производства ценится все меньше, все большую цену приобретает продукт уникальный, создание которого и представляет собой проект. Это приводит к насущной необходимости использования специфических технологий проектного менеджмента, изначально ориентированного на уникальность продукта и изменчивость обстоятельств», – продолжает Антон Платов.
При том что есть сферы деятельности, развитие которых базируется исключительно на реализации следующих друг за другом проектов, интерес к этой парадигме усиливается и в компаниях, ранее не выделявших проектный подход. «Применение проектного подхода максимально актуально в двух областях, – объясняет Платов. – Первая – это собственно управление основным производством в проектно ориентированных отраслях, к которым относятся строительство, наука, ИT, консалтинг и т.д. Вторая область – реализация проектов внутрикорпоративных изменений, какой бы характер они ни носили: перестройка производства, внедрение новых технологий, реформа системы управления и т.д.»
«В каждой компании реализуются внутренние инициативы (автоматизация, реструктуризация и т.п.), которые без признания их проектами грозят стать бесконечными. Сотрудники, отвечающие за „вечные инициативы“, стремятся не закончить проект, а, наоборот, продлить его и превратить в рутинный процесс, – добавляет Константин Комаедов. – Топ-менеджерам полезно рассматривать бизнес в целом как проект или программу проектов с точки зрения развития внутренней мотивации. В современном бизнесе метод KITA (от англ. kick in the ass – „пинок под зад“) уже неэффективен».
Есть и более кардинальный подход. «Жизнь в целом можно рассматривать как инвестиционный проект. Подходя с этой точки зрения даже к нашим обыденным проблемам, можно решить вопросы любого порядка, – считает Дмитрий Кузнецов. – Почему у нас в стране низкая рождаемость? Потому что проект рождения ребенка низкоэффективен. И каждый из нас может попытаться не только в профессиональной сфере, но и в личной жизни подходить профессионально к реализации тех или иных проектов».
С рукой на пульсе
Впрочем, в силу того что управленческая культура осуществления проектов для многих нова и незнакома, изменение самой ментальности руководителей может потребовать значительного времени и целенаправленных усилий.
Есть несколько очевидных правил. «Во-первых, система проектов должна быть привязана к стратегии компании в целом. Без этого топ не сможет принять обоснованного решения, какой проект требует большего внимания и ресурсов, какой можно отложить и т.п. Это снова будет гадание и надежда на интуицию. А в крупных компаниях такой подход неэффективен. Кроме того, сложно решиться на использование проектного управления, если не знаешь целей, ради которых будут осуществляться программы и проекты. Во-вторых, невозможно эффективно реализовать проект без проектного менеджера: у проекта должен быть руководитель, – перечисляет Константин Комаедов. – При этом невозможно просто назначить технического специалиста на роль проектного менеджера, „потому что он специалист в своем вопросе“. Его надо учить управлению проектами: это другая профессия».
Ключевой системообразующий атрибут проекта – сформулированная цель и показатели ее достижения. Не случайно говорят: не бывает идеальных проектов – есть проекты, которые в наивысшей степени соответствуют заявленным целям. «Проект, по своей сути, – это некоторое действие, у которого четко обозначена цель, и эта цель должна обязательно быть численно измерима, – говорит Дмитрий Кузнецов. – Почему мы расходимся в оценках тех или иных инициатив? Потому что нет критериев оценки. Это плохо тем, что, когда дело идет неожиданным образом, каждый может придумать свои интерпретации».
Важно, чтобы идеологию проектного менеджмента приняли руководители компании, почувствовав, что управление проектами напрямую относится к их деятельности. «Наши попытки внедрения системы управления качеством упираются в то, что большинство топ-менеджеров не согласны с половиной ее постулатов. А если вы не принимаете основы подхода, то лучше не двигаться в этом направлении, – замечает Кузнецов. – Вот многие и не идут. Нечто похожее происходит в области управления проектами». И недостаточно отправить менеджера на программу наподобие «Основ управления проектами», поручив ему после этого самостоятельное осуществление проектов. «Экономия топ-менеджеров на проектном управлении оборачивается в конечном итоге многократно превышающими их бюджет убытками. Просто мы их не считаем», – сетует Комаедов.
Руководство компетентной организации, обеспечивая поддержку на высшем уровне, адекватные ресурсы и надежную инфраструктуру для выполнения проектов, должно постоянно держать руку на пульсе, убеждаться в том, что проект развивается в правильном направлении, проверять адекватность конечного результата. «Иными словами, не дожидаться момента, когда проект провалится и можно будет на кого-то спустить собак», – заключает Вильям Дункан.
Свободу команде!
Ключевой вопрос управления проектами – функционирование проектной команды, в качестве участников которой должны рассматриваться не только профессионалы, непосредственно занимающиеся управлением проектом, но и все, кто так или иначе оказывается втянут в него. «Существует такая точка зрения: если есть человек, который в состоянии принять правильные решения по всему проекту, то пусть он их и принимает, – рассказывает Дмитрий Кузнецов. – Но это применимо только к небольшим по объему проектам. Проектирование – командная игра. И все организационные мероприятия должны анализироваться на предмет того, усилят они команду или разобщат ее».
Есть ряд критериев того, что командный дух возобладал в организации: нацеленность на результат, согласованность целей и ценностей, а также подходов и методов решения задач, коллегиальное решение проблем, свободное движение внутри проекта знаний и информации и др.
Распространение знаний в проектной команде и за ее пределами – одна из главных проблем в проектном менеджменте, особенно применительно к инновационным проектам. «Знания из внутреннего мира проектировщиков и из внешней среды аккумулируются, определенным образом оформляются, а затем предоставляются заказчику, – так представляет развитие проекта Кузнецов. – Если процесс движения знаний происходит свободно, то эта команда боеспособна. Как только создаются те или иные барьеры и человек начинает задумываться, стоит ли помогать коллеге, стоит ли делиться знаниями, или у него есть собственные цели и коммерческая тайна, команда не может работать».
Ориентация на свободное движение знаний предполагает взаимопонимание участников команды: профессионал максимально высокого уровня должен умудриться изъясниться таким образом, чтобы любая домохозяйка его поняла и согласилась или нет на участие в проекте. Стоит помнить также, что чрезмерная бюрократизация не способствует развитию. «На ранней стадии проекты хаотичны. Для них характерно, что не все до конца понимают происходящее и никто не контролирует процесс. Как только кто-то призывает к наведению порядка, это признак того, что развитие проекта останавливается, – считает Кузнецов. – Сама цель должна быть системообразующим фактором. Именно она должна объединять людей, а не конкретные меры, тем более связанные с контролем. Давным-давно научный менеджмент говорит о том, что если уж контроль и осуществлять, то он не должен быть явным».
Согласно одной из наиболее популярных классификаций, среди участников проектной команды распределяются следующие роли: лидер, творец (есть такая категория незаменимых для инноваций людей, которые генерируют идеи, но, как правило, не любят их внедрять), организатор, знаток (тот, кто много знает, но не склонен реализовывать свои знания без посторонней помощи), исполнитель и помощник. При этом главный критерий эффективности деятельности каждого – успех проекта.
Все и наоборот
Перечисленные тенденции, определяющие развитие бизнеса в современной экономике, можно рассмотреть как таблицу факторов для формирования требований к персоналу. «Во-первых, нам необходима возможность как можно чаще вносить изменения в стратегическое направление развития. Сегодня стандартный стратегический план рассчитывается на один-три года, а изменения вносятся не менее чем раз в квартал. Это означает, что персонал должен лучше понимать стратегию для более эффективной ее реализации, – делает вывод Вильям Дункан. – Во-вторых, рынки характеризуются высоким уровнем гибкости, что требует от персонала способности быстрее обучаться и адаптироваться к меняющимся условиям. И в-третьих, в организациях наряду с традиционной иерархической структурой должна существовать структура сетевая, или командная. И мы ожидаем, что персонал наших компаний станет более независимым».
Руководство ждет от сотрудников того, что они будут предлагать максимально высокий уровень услуг при минимальном бюджете и при этом соответствовать задокументированным процедурам, а в отношении процессов, которые невозможно описать, проявят творческий подход. Также ожидается, что они будут последовательными в выполнении своей работы и в то же время максимально гибкими. «Если выразиться кратко, то мы ожидаем от наших сотрудников многого, и зачастую – противоположного», – обобщает Дункан.
Для успешности любого предприятия необходимо, чтобы в нем принимали участие руководители двух типов. Первые, занимающие, как правило, позиции линейных или функциональных менеджеров, должны быть способны поддерживать текущую жизнь организации, решать ежедневно возникающие проблемы, обеспечивать получение прибыли, исходя из того, чем компания владеет на настоящий момент. Руководители второй группы должны быть открыты для всего нового, способны к восприятию резких изменений (и к управлению ими), к работе в обстоятельствах неопределенности задач, условий и ресурсов.
«Именно эти вторые и становятся менеджерами проектов. Собственно, их ключевые качества уже перечислены. К этому необходимо добавить одно: успешный проектный менеджер – это всегда профессионал командной работы. Все современные стандарты и подходы к оценке менеджеров проектов показывают: основной акцент внимания и работы – заинтересованные стороны проекта и балансировка их интересов. Поэтому в первую очередь от менеджера проекта требуются исключительные навыки коммуникаций и управления людьми», – уверен Антон Платов.
Проектные менеджеры должны обладать более высоким уровнем инициативности, чем при работе в функциональной структуре, стрессоустойчивостью и готовностью работать сверхурочно, ориентацией на результат, а не на процесс (при том что доход прямо пропорционален достигнутым результатам).
В поисках свидетелей
Современные стандарты проектного менеджмента серии GAPPS ориентируются не на профессиональное сообщество, а на потребности топ-менеджмента организаций, то есть оценка осуществляется с позиции тех, кто принимает решения. Это заметно в требованиях к проектным менеджерам, отражающих позицию внутреннего заказчика: акцент на взаимоотношениях с заинтересованными в проекте сторонами, управление рисками и работа в условиях неопределенности, определение и управление критериями успешности проекта и продукта.
«Что мне лично нравится в отношении данного типа стандартов, так это то, что они требуют стопроцентного соответствия, – уточняет Вильям Дункан. – Вы должны удовлетворить всем критериям по списку без исключения. Большинство подходов позволяют сбалансировать ваши сильные и слабые стороны, но GAPPS не предоставляет вариантов: либо вы соответствуете всем критериям, либо не проходите оценку».
В стандарте оценки менеджеров проектов пять ключевых областей компетенций. Первая – управление взаимоотношениями со стейкхолдерами (от англ. stakeholders – все, кто может либо помочь, либо навредить проекту). Вторая – управление разработкой плана проекта. Третья – управление прогрессом проекта: руководитель должен быть уверен, что в любой момент проект движется в сторону успешного завершения. Четвертая связана с управлением приемкой продукта. «Обратите внимание: не управление продуктом, не получение продукта, прописанного изначально в требованиях и спецификациях, а именно управление приемкой. То есть акцент опять-таки делается на взаимоотношениях с заинтересованной стороной», – отмечает Дункан. И последняя компетенция – переходные этапы проекта: запуск, переход от одной фазы к другой и завершение.
Посмотрим на некоторые конкретные элементы и критерии выполнения – то, что непосредственно оценивается в рамках данного стандарта. Первая единица компетенции – это управление взаимоотношениями со стейкхолдерами. Сюда входят четыре элемента. Первый – определение и удовлетворение их интересов. Иными словами, менеджер должен доказать, что, с одной стороны, он знает, каковы эти интересы, с другой – он с этими интересами имеет дело, то есть они как-то влияют на принятие им решений по проекту. Второй элемент связан с поддержкой эффективной и продуктивной индивидуальной работы участников и проектной команды в целом. Третий – с управлением коммуникациями со стейкхолдерами. Проектный менеджер должен на постоянной основе убеждаться в том, что заинтересованные участники в курсе того, что происходит с проектом, а он знает, что происходит у них в головах. Четвертый элемент связан с управлением взаимодействиями с теми заинтересованными сторонами, которые не участвуют непосредственно в работе по проекту. Так, в ходе строительного проекта необходимо учитывать интересы соседей.
Процедура проведения ассессмента складывается из двух категорий работы: асессор задает вопросы, собирает и оценивает документацию, предоставленную кандидатом. Есть типовые вопросы для каждого элемента и критерия. Типовая документация подтверждает выполнение критериев, по которым производится оценка. Это протоколы заседаний с обсуждениями конкретных вопросов, принятием решений, подписями и т.д.; письма, в том числе электронные; звуковые файлы, в которых записаны этапы обсуждений и принятия решений; собственно реестр изменений и т.д. Дункан подчеркивает важный акцент: «Здесь мы ищем не столько свидетелей преступления, сколько свидетелей и свидетельства того, что проделана по-настоящему хорошая работа. Иными словами, пытаемся определить, виновны ли вы в том, что управляли вашим проектом, и ищем свидетелей этого обвинения».
Незачет
Стандарт как таковой содержит две группы инструментов – оценку уровня сложности самого представленного проекта и оценку его выполнения по всем областям компетенций. «Проектный менеджер не может оцениваться в отрыве от места работы, конкретной среды, окружения. Он должен не только продемонстрировать умение управлять отношениями с заинтересованными участниками, но и делать это на проектах такой степени сложности, что это ему зачтется. Есть уровень сложности, который не считается достаточным для того, чтобы проектный менеджер мог пройти сертификацию по данному стандарту. И есть уровень, который считается избыточным. Руководители таких проектов должны сертифицироваться на уровень менеджера программы, портфеля», – поясняет генеральный директор PSM Consulting Марина Грашина.
Ассессмент включает в себя пять этапов. Первый – самооценка. Человек, претендующий на прохождение процедуры сертификации, должен для начала оценить уровень сложности собственного проекта и уровень соответствия критериям его выполнения. Таким образом, он может сам для себя решить, стоит ли ему вообще проходить ассессмент. Второй этап – сбор подтверждающих выполнение проекта документов. Дальше идет оценка представленного проекта и анализ представленной документации. И на последнем этапе проводится личное интервью, на котором асессор проверяет и подтверждает представленные свидетельства. «Нужно убедиться в том, что кандидат реально понимает, что написано в документах, которые он представил, что эти документы составлялись либо при его личном участии, либо под его руководством, что они вообще разрабатывались в ходе выполнения данного проекта, а не где-то еще. Как ни странно, это неочевидно. Были случаи, когда человек, который претендовал на роль проектного менеджера, на самом деле выполнял посреднические функции», – рассказывает Грашина.
Другая причина для интервью – то, что существует огромное количество корпоративной документации, которую проектные менеджеры не имеют права выпускать из рук. В этом случае оговариваются специальные процедуры контроля безопасности информации, кое-что предоставляется исключительно в электронном формате и только на период интервью.
Следующий стандарт – стандарт менеджера программы. Ключевые отличия в том, что программный менеджер в значительно большей степени должен обладать стратегическим мышлением и отвечать за долгосрочные изменения, которые происходят в результате реализации программы. При этом он должен поддерживать прогресс, но не обязан управлять прогрессом программы от начала до конца, потому что бывают ситуации, когда менеджер в ходе выполнения программы сменяется. Наконец, управление программами – в значительно большей степени искусство, нежели наука или профессиональная область деятельности.
Последний стандарт – оценки компетенций организаций (a-PRO) – описывает все те области деятельности организаций, где необходимо совершить определенные изменения, чтобы большинство проектов компании реализовались максимально успешно. «Почему многие компании, которые пытались в какой-то момент времени улучшить свои практики выполнения проектов, в конечном итоге не были в этом успешны? – рассуждает Вильям Дункан. – Им не хватило широты взгляда, то есть они не рассмотрели все области деятельности организаций, которые затрагивают успешность работы систем управления проектами. Например, внедряли специальные корпоративные системы, поддерживающие проектное управление. Но, пытаясь сделать лучше, приходили к ухудшению операционной деятельности».
Другой момент связан с тем, что компании пытались разработать карьерные лестницы для проектных менеджеров. Но поскольку это не было сделано системно, в проектные менеджеры пошли люди, которые на самом деле никакого отношения к проектному менеджменту не имели, а просто хотели безопасной и стабильной карьеры.
И еще один типичный пример, особенно характерный для первых этапов внедрения западных подходов в нашей стране, – когда руководство компании тратило миллионы рублей на проведение обучения персонала проектному менеджменту, а потом оказывалось не способно принять его результаты. Например, так и не научилось принимать реалистичные проектные планы, что привело к тому, что проектные менеджеры, выучившись делать что-то хорошо, вынуждены были об этом забыть и начинать делать по старинке и «как получается».
Почему же организации продолжают вкладывать деньги в улучшение своих систем управления проектами? Статистические данные говорят о существенном уровне возврата инвестиций при улучшении систем управления проектами – до 80%, о снижении общей продолжительности типовых проектов на 20% и о достаточно значимом возрастании степени успешности проектов – до 30−35%.
