Бывший начальник транспортного цеха навел в Wal-Mart Stores такую логистику, что скромный американский ритэйлер превратился в мирового розничного гиганта, который продолжает расти и в кризис, оставаясь при этом абсолютно управляемым и послушным своему СЕО
Крохотный городок Бакстер Спрингс в штате Канзас ничем не примечателен среди множества таких же городков на знаменитой трассе Route 66. У Харольда Скотта была своя бензоколонка, но когда построили новую трассу, и поток машин иссяк, пришлось продать бизнес и устроиться рабочим на завод.
Его сын, Харольд Ли Скотт-младший, став знаменитым СЕО, вспоминал этот эпизод. «Я знаю, — говорил он, — что неприятности случаются. И понимаю, что необязательно в них кто-нибудь виноват».
В университете днем ходил на занятия, а ночами, бывало, подрабатывал на местном заводе, выпускавшем диски для автомобильных колес. Получив диплом, устроился в небольшую компанию грузовых перевозок Yellow Freight System, сотрудничавшую, в частности, с набиравшим мощь ритейлером Wal-Mart. В августе 1977-го Скотт отправился в штаб-квартиру Wal-Mart в Бентонвилле, Арканзас, с намерением взыскать долг в $7000. Так он познакомился с вице-президентом по финансам Wal-Mart Дэвидом Глассом. Вскоре Дэвид предложил Харольду перейти к нему в транспортный отдел, и тот, поразмыслив, принял предложение.
У будущего гиганта мирового ритейла было всего 276 магазинов, в которых работали 20 тысяч сотрудников. Правда, именно в 1979 году, когда 30-летний Скотт выбрал свое будущее, годовой оборот Wal-Mart впервые превысил $1 млрд.
Карьера на новом месте развивалась небыстро. Семья Уолтонов (основатели Wal-Mart) проявляла большой консерватизм в вопросах должностного роста сотрудников. 14 лет понадобилось Ли Скотту, чтобы получить пост главы департамента логистики всей компании.
К тому времени ситуация и в корпорации, и в США существенно изменилась. Рынок бурно рос, а Wal-Mart, следуя принципам минимизации затрат и максимизации экстенсивного роста, превращалась в настоящего торгового монстра, открывая все новые и новые магазины и расширяя захваченную территорию.
Компания впервые вышла за пределы США, открыв торговую точку в Мехико. Изменился статус: из крупнейшего, но все же «местного» торговца, работающего только на одном рынке, Wal-Mart начала превращаться в международную корпорацию. К концу 1992-го у Wal-Mart имелись отделения и магазины в 45 штатах США, Мексике и Пуэрто-Рико. Доставка товаров от производителя до склада и от склада до магазина была важнейшим приоритетом в работе. К тому же в Wal-Mart сохранялась минимальная наценка на товары, а это означало, что экономить приходилось буквально на всем.
Одним из ресурсов экономии могла стать именно грамотная логистика. И Харольд Ли Скотт не подкачал.
Реформатор
Заняв пост главы департамента логистики, он взялся за реформы. Прежде всего, создал для Wal-Mart собственную сеть дистрибуторских центров. Раньше содержание больших межрегиональных складов считалось для сетей супермаркетов делом непрофильным и отдавалось на откуп независимым компаниям.
Сеть разрабатывалась так, чтобы сократить до минимума путь от склада к каждому магазину. Все магазины располагались на расстоянии не более одного дневного перегона грузовика от ближайшего дистрибуторского центра. Это позволило заметно сократить издержки на хранение товара при магазине (что обходится значительно дороже, чем хранение на складе). В то же время, если товар неожиданно закончился, его в любой момент можно было оперативно доставить на прилавок со склада.
Реформа логистики сразу принесла результат, и в 1995 году СЕО Wal-Mart Дэвид Гласс (он занял этот пост в 1988-м) перевел Ли Скотта на должность вице-президента по мерчендайзингу. Предстояло решить проблему «оживления» денег компании.
Головная боль любого ритейлера — «омертвение» оборотного капитала в запасах товаров. Медленно продающийся товар снижает скорость оборота денег, а значит — и прибыльность компании. Кроме того, за хранение излишков товара так или иначе приходится платить, в том числе недополученной прибылью. Ведь место лежалого товара могли бы занять более ликвидные вещи, приносящие доход.
Скотт объявил настоящую войну излишкам и смог за короткий срок высвободить до $2 млрд оборотных средств. После чего Дэвид Гласс и совет директоров назначают Ли Скотта на пост СЕО важнейшего подразделения корпорации — американского.
Гигантомания
Компания Wal-Mart уже превратилась в крупнейшего частного работодателя в США. В магазинах, на складах и в офисах Wal-Mart трудились 680 тысяч сотрудников, которых здесь по давней традиции именуют «партнерами». В 1997 году оборот Wal-Mart превысил $100 млрд, а котировка акций компании стали учитываться при подсчете индекса Dow Jones Industrial Average. Это была огромная неповоротливая машина. Справиться с управлением такой махиной мог лишь очень опытный в логистике человек, каким и был Ли Скотт.
Гигантомания создавала проблемы. В 1998 году были сделаны, пожалуй, самые неудачные шаги в истории экспансии Wal-Mart. Компания приобрела сеть магазинов Wertkauf в Германии и открыла бизнес в Южной Корее. Оба проекта оказались провальными. Менеджеры Wal-Mart не смогли приспособиться к местным особенностям, и компания ушла с этих рынков, потеряв сотни миллионов долларов. «Расхлебывать кашу» пришлось именно Скотту, когда в 2000 году он возглавил всю корпорацию в качестве президента и CEO.
Копейка рубль бережет
Главные успехи Скотта на посту СЕО Wal-Mart главным образом были связаны с тем, что он нашел способы удешевлять и без того дешевые товары, продаваемые в розничных магазинах. В первую очередь – за счет роста доли китайского импорта. В 2002 году Ли Скотт создал управление международных закупок, которое занялось исключительно работой с заграничными поставщиками сети. Штаб-квартира управления находится в китайском Шэньчжене. Всего же закупочные отделения Wal-Mart действуют в 50 странах, в основном, в странах третьего мира с дешевой рабочей силой.
При Ли Скотте в Wal-Mart возникали дешевые предложения даже в таких сегментах рынка, где подобная практика ранее считалась невозможной. В 2006 году Ли Скотт организовал в магазинах Wal-Mart продажу сверхдешевых по американским меркам лекарств. Вместо брендовых таблеток и микстур за десятки, а то и сотни долларов на прилавки были выложены дженерики — дешевые заменители известных препаратов, обладающие теми же лечебными свойствами, но не рекламирующиеся по телевидению. Упаковка такого лекарства, рассчитанная на месяц употребления, в Wal-Mart стоит всего $4, что доступно американцам с любым уровнем дохода. По сути, Ли Скотт сделал с дженериками то же, что и с продаваемой в Wal-Mart китайской одеждой и обувью. Он убедил потребителей в том, что необязательно покупать громкие бренды, если можно купить аналогичные «безымянные» товары в два-три, а то и в пять раз дешевле.
Эффект оказался даже большим, чем ожидалось. Из-за изменения структуры спроса резко замедлились темпы роста цен на лекарства по всему рынку. После 4,4% «лечебной» инфляции в 2005 году, рост цен с середины 2006-го до середины 2007-го составил всего 1%. Вслед за Wal-Mart дженерики завелись и у конкурентов — с сетях Kmart и Target.
Финансовые показатели Wal-Mart за время работы Ли Скотта в должности CEO говорят сами за себя. Если в 2000-м году выручка составила $165 млрд, то в 2008-м — $405 млрд. При этом чистая прибыль росла ещё быстрее: с $5,4 млрд в 2000-м году до $12,7 млрд в 2008-м году.
Суд да дело
Однако правление Скотта ознаменовалось не только впечатляющими финансовыми успехами, но и целым рядом проблем, которые, как снежный ком, нарастали вокруг компании. У Wal-Mart не очень складываются отношения с собственным персоналом, который периодически бунтует против весьма жестких условий труда.
В последние годы Wal-Mart подвергся серии судебных атак со стороны бывших и нынешних сотрудников. Только сокращение продолжительности обеденного перерыва меньше положенных по закону 30 минут после 6 часов работы обошлось компании в $640 млн. судебных издержек и компенсаций. Обвиняли Wal-Mart и в дискриминации женщин, отказе от оплаты сверхурочных, плохих условиях труда и т.п.
А самое неожиданное – посыпались упреки в «антиамериканизме». И это в адрес компании, зародившегося в американской глубинке и всегда отличавшейся повышенным патриотизмом!
Дело в том, что там, где открывается магазин Wal-Mart, неизбежна гибель мелкого торгового бизнеса. Супер- и гипермаркеты разорили не один десяток тысяч мелких торговцев. Угрозе Wal-Mart была даже посвящена целая серия в культовом мультсериале South Park. А ведь в США практически не осталось районов, где в радиусе 100 километров не было бы магазина Wal-Mart.
С другой стороны, «антиамериканизм» заключается в обилии на прилавках Wal-Mart дешевых китайских и прочих азиатских товаров. Эти товары, конечно, выгодны семейству Уолтон и другим акционерам, но разорительны для американских производителей.
Ещё одна проблема, на которую в последние годы обращают внимание разного рода общественные активисты — недостаточная забота Wal-Mart об окружающей среде. Товары в магазины сети перевозятся на грузовиках, которые потребляют много горючего и выбрасывают большое количество выхлопных газов. Ли Скотт в ответ на критику «зеленых» выступил с проектом по превращению Wal-Mart в максимально дружественную окружающей среде компанию. В сети уже открылись три «экологичных» и энергосберегающих магазина.
Тем не менее, отношение к Wal-Mart в США, скажем так, сложное. Согласно опросам более 10% американцев просто «ненавидят» эту сеть. Впрочем, это не мешает остальным 90% вовсю пользоваться ее услугами.
Преемник
В условиях кризиса спрос на дешевые товары только растет. Биржевые индексы падают, а акции Wal-Mart дорожают, и это никого особенно не удивляет.
Корпорация Wal-Mart вступает в новый период своего развития. 1 февраля Ли Скотт оставил пост СЕО, сдав дела своему надежному помощнику, Майку Дьюку, возглавлявшему ранее международный отдел корпорации.
«Эти изменения в менеджменте произведены в момент укрепления и быстрого развития компании, — заявил Роб Уолтон, председатель совета директоров корпорации, сын ее основателя, легендарного Сэма Уолтона. – Наш менеджмент никогда не был столь сильным. Мы уверены, что выбранная нами стратегия, в разработке которой принимал активное участие Майк, приведет к успеху. Мы также рады тому, что наша преемственность и процесс развития менеджмента продолжает формировать в компании новых лидеров».
Дьюку предстоит продолжить и интенсифицировать экспансию корпорации на внешних рынках. В США развиваться просто некуда: вся страна покрыта густой сетью магазинов Wal-Mart. Вполне возможно, что Wal-Mart придет и в Россию. Слухи об этом ходят уже много лет, но до реальных шагов дело пока не доходило.
Помимо международной экспансии у Дьюка будет еще одна задача — наладить отношения с новым президентом США Бараком Обамой. Республиканцу Ли Скотту, который лично участвовал в обеих президентских избирательных компаниях Джорджа Буша-мл., наладить эти отношения было бы непросто.
Но Ли Скотт вовсе не ушел от дел. Он занял пост председателя исполнительного комитета совета директоров, фактически сохранив за собой оперативный контроль над корпорацией. Так что мы еще не раз получим возможность оценить эффективность его стратегических решений, влияющих на всю структуру международного ритейла, на весь мировой рынок.
