Вице-президент по персоналу компании "Эльдорадо" Роман Ермоленко в интервью Retailer.RU рассказал, как вырастить директора магазина в маленьком городе за два года, подобрать идеального сотрудника "Эльдорадо" и почему топ-менеджерам стоит прислушиваться к мнению продавцов.
— Какие изменения коснулись вашей работы с персоналом в кризис, новые идеи и практики?
— Мы подошли к кризису более подготовленными, чем другие ретейлеры, в отличие от них мы практически не проводили никаких оптимизационных действий и вошли в этот период с нужным нам количеством людей. Единственное, что изменилось, это требования к качеству персонала — нам сейчас нужны более профессиональные, универсальные сотрудники.
Если говорить о практиках, то мы начали искать идеи не по схеме "сверху-вниз", а скорее "снизу-вверх" — слушаем розницу, идеи продавцов. Один из примеров — мастер-классы в магазинах. На этих мероприятиях мы рассказываем нашим покупателям о той или иной категории товаров, но не с точки зрения брендов, а с точки зрения технологии — чем один товар отличается от другого, как они создаются, в чем особенности эксплуатации и так далее. Тем самым мы помогаем покупателю сделать правильный выбор. Идею проведения таких мастер-классов высказали продавцы из регионов, потом эта информация дошла до Москвы, и мы это реализовали.
Компания внимательно относится к инициативам сотрудников. Наш топ-менеджмент раз в месяц выезжает в какой-то из регионов, мы общаемся с продавцами, покупателями, посещаем магазины. Хотим понять, какие есть трудности на линейном уровне. Например, в одной из поездок кассиры рассказали нам о медленной работе касс, этот вопрос мы подняли в Москве, в итоге кассы стали работать в три раза быстрее.
— Какую систему мотивации используют в компании "Эльдорадо"?
— Наша система мотивации — одна из лучших на рынке, многие пытаются ее копировать. В этом году мы вновь убедились, что это нужная и правильная система. Ее суть такова — мотивация на любой позиции в рознице, от продавца до директора магазина, состоит из двух частей: постоянной и переменной, при этом переменная зависит от результатов и усилий сотрудника, у нас нет ограничивающих верхних порогов по оплате; сотрудник получает отчисления, продавая любые товары.
— В вашей компании есть центр подготовки кадров?
— Мы ушли от классических и староформатных центров. У нас есть менеджеры по оценке и развитию — это своего рода тренеры — в каждом из тридцати пяти дивизионов компании, которые охватывают всю Россию. Они проводят все тренинги — по продажам, по работе с покупателями, рассказывают о корпоративной культуре "Эльдорадо", а также занимаются продвижением сотрудников по карьерной модели. Второй формат — обучение заместителей и директоров магазинов, которые также сами обучают продавцов.
— Как много сотрудников из продавцов становятся заместителями и далее директорами магазинов? Многие из сотрудников студенты?
— Многие из наших сотрудников — студенты, для них у нас предусмотрена отдельная позиция — это так называемые "парт-таймеры". Мы предоставляем им гибкий график и возможности развиваться дальше в компании. И мы поощряем сотрудников, если они решают получить образование — потому что, начиная с заместителя директора магазина, профиль позиции уже требует незаконченное высшее образование, а для директора — законченное высшее образование. У нас сейчас работает 800 заместителей директоров магазинов, 90% из них — в прошлом наши продавцы, и лишь 10% мы взяли с внешнего рынка.
— Сталкиваетесь сейчас с кадровым дефицитом? На каких позициях?
— На вакансию продавцов у нас стоит очередь, тут дефицита нет. Мы — крупная федеральная сеть, во многих городах мы — единственная компания, в которую можно прийти и получить белую зарплату, карьеру, возможность обучения. Что касается менеджеров, наша HR-стратегия заключается в том, чтобы стать карьероориентированной компанией, вырастить самим управленцев для своих магазинов. Многие директора дивизионов — наши бывшие продавцы. Мы стараемся привлекать внешних сотрудников только в том случае, когда нет своих менеджеров в этом регионе.
С менеджерским составом, конечно же, сложнее: нужен опыт, навыки и понимание структуры розничного бизнеса. В крупных мегаполисах найти кандидатов проще, но в небольших городах мы сталкиваемся с трудностями. Поэтому мы предлагаем релокацию сотрудникам: оплачиваем переезд наших управленцев из крупных городов в небольшие для работы в магазинах, компенсируем проживание. Конечно, все хотят переехать из небольших городов в мегаполисы, а мы, наоборот, переселяем людей из больших городов. Релокация имеет свой срок, это два года. Одна из обязательных задач менеджера на это время — вырастить себе приемника, который и заменит его спустя этот срок.
— Расскажите о корпоративной культуре "Эльдорадо".
— Наша культура полностью отражает три главных стратегических фокуса компании — клиентоориентированность, доступность и мультикатегорийность. Мы все ориентированы на реализацию этих трех приоритетов. В "Эльдорадо" не принято просто работать. Каждый из нас в голове всегда держит результат и понимает, к чему должны привести его действия. При этом важен не только результат для компании в целом, личная мотивация человека никогда не остается без внимания. Каждый знает, как он может повлиять на персональный результат и получить то, что важно именно для него. Будь то положительные эмоции покупателей, возможность хорошо заработать, очевидный карьерный рост или влияние на развитие компании в целом.
— Если говорить об "идеальных кандидатах" для компании, есть ли какие-то ключевые моменты, которые для вас принципиальны?
— Мы берем сотрудников с опытом и без. Для нас гораздо важнее, чтобы сотрудник разделял принципы нашей работы: уважение к покупателю, профессионализм. Четыре основных ценности, которые нам важны — открытость, драйв, партнерство, ответственность. Совместно с компанией SHL мы разработали уникальный тест, который позволяет определить, разделяет ли кандидат эти ценности. Это первый этап отбора, второй — интервью с директором, в процессе которого потенциальный продавец демонстрирует свою нацеленность на результат, свои навыки продавца, ориентированность на клиента. Для менеджеров у нас проводится трехмесячная стажировка в магазине, к кандидату приставляется наставник и дается ряд поручений и заданий.
— Вы подбираете весь персонал внутренними силами компании, или что-то отдается на аутсорсинг?
— Мы сами набираем всех сотрудников. Кадровые агентства используем очень редко и только на менеджерские позиции. Линейный персонал мы набираем только сами, у нас очень сильная собственная команда по подбору персонала. Стоимость затрат на поиск сотрудников тоже очень низкая, гораздо ниже, чем у кадровых агентств.
* на правах рекламы
