В ноябре 2010 г. был проведен IV Российский Лин форум, который собрал представителей ведущих предприятий в области освоения концепции «Бережливое производство». Нашему корреспонденту наиболее интересным показался доклад об опыте освоения данной философии на предприятии ЗАО «Опытный завод «Микрон». Мы обратились на предприятие, и руководство завода радушно приняло предложение поделиться опытом развертывания на своем предприятии концепции «Бережливое производство» с читателями нашего журнала. Для корреспондента Натальи Юркив была организована экскурсия в цеха, где было продемонстрировано построение производственного процесса, а генеральный директор Виктор Семенович Никитин ответил на возникшие вопросы.
Н. Юркив (Н.Ю.): Освоение бережливого производства ваша компания начала в 2005 г. За это время было преодолено много трудностей и достигнуты солидные результаты. Какие преграды преодолевали в ходе развертывания данной концепции, и что помогало не останавливаться на достигнутом?
Действительно, путь был сложным. Несколько раз видели, что делаем ошибку, приходилось отбрасывать некоторые элементы системы и начинать снова. Например, мы здорово ошиблись с освоением системы 5S («Упорядочение»). Принципиально некоторые элементы делали неверно. Наши консультанты посоветовали из пяти шагов сделать двенадцать, что было явно излишним. Поняли мы это только в процессе работы, поэтому поначалу «Упорядочение» пришлось свернуть. Затем решили делать, как предлагают японцы, в пять шагов. До пяти все же легче считать. И вот уже несколько лет развертываем 5S в таком виде.
Что заставляет не остановиться? Прежде всего, это понимание, что на рынке не всегда будет все гладко, стремительный рост закончится, начнется медленное развитие. Конкуренция будет более жесткой, и выживут только те, кто окажутся лучшими, т. е. у кого будет меньше издержек, а, следовательно, ниже цены. Понимание этого в свое время было почерпнуто из опыта компании Toyota, руководители которой не раз подтверждали, что их Производственная система позволяет выживать в любых условиях.
Приоритетом своим они ставят сокращение потерь, под которыми понимается производство малыми партиями точно вовремя. Существует стереотип, что массовое производство несет меньшие издержки. На самом деле это не так. Малыми партиями производить гораздо выгоднее, так как покупатель известен заранее, особенно это важно в период кризиса, когда появляется много клиентов с небольшими индивидуальными заказами. Получается, что производя малыми партиями, можно выполнить требования каждого покупателя и создать продукт, на который он рассчитывает. Не могу сказать, что в настоящее время мы способны полностью подстроиться под каждого клиента, но это — наша политика и мы стремимся ее реализовать. Пять лет мы уже развиваем свою производственную систему и особенно остро почувствовали ее необходимость во время кризиса. Крупные сети приостановили с нами взаимодействие. В результате среди наших клиентов появились и мелкие заказчики. Благодаря такому подходу мы смогли выжить и завоевать новых клиентов.
Н.Ю.: Как Вы оцениваете работу консультантов, услугами которых пользовались в начале освоения концепции «Бережли-вое производство»?
Консультант консультанту рознь. С нашей компанией работало много консультантов. Вообще в период, который сейчас проходит Россия, консультантов появилось огромное количество. Все они искренне хотят помочь, но, на мой взгляд, их знаний и опыта не хватает, а одного желания недостаточно. В лучшем случае они могут «зажечь», поддержать направление правильного пути. Ведь в основе бережливого производства лежит такая глубокая философия, которой легко испугаться. И помогать осваивать ее могут только те люди, которые сами занимались этим на предприятии. Многие взяли на вооружение концепцию «Бережливое производство», но такого опыта, как у специалистов, разворачивающих эту систему в компании Toyota, нет ни у кого. После нескольких лет самостоятельной работы в области освоения бережливого производства и имея опыт взаимодействия с японскими консультантами, я бы сейчас вряд ли пригласил кого-то из российских консультантов. Потому что считаю, что только своими силами мы сможем воплотить философию бережливого производства на нашем предприятии.
Н.Ю.: Виктор Семенович, кто непосредственно занимается продвижением идей бережливого производства на вашем предприятии?
Я поставил перед собой сложнейшую задачу, которую пытаюсь довести до всех своих сотрудников. Каждый является частью единой системы. Я «заражаю» идеями своих подчиненных, а каждый руководитель подразделения — своих подчиненных. Так пронизывается вся производственная система. Каждый человек на предприятии должен чувствовать, что все зарождающиеся идеи пройдут через него.
Кроме того, на предприятии разработана система обучения, в основе которой лежит весьма распространенная деловая игра по бережливому производству, адаптированная под нашу специфику. Участники делают коробки, которые используются для упаковки небольших деталей, с помощью станков, работающих на предприятии. В начале игры обычно задействовано шесть человек, затем, после проведения оптимизации процесса, на том же оборудовании и за то же время справляются уже три человека, показывающие более высокую производительность труда и меньшие издержки, чем было в стартовых показателях. Игра хороша тем, что помогает изменить психологию людей, начиная от простых рабочих до руководителей высшего звена, так как показывает, что с помощью нехитрых действий, практически не требующих затрат, можно существенно снизить потери.
К слову, такую игру мы применяем при отборе кандидатов, устраивающихся на завод работать. Наверное, это извечная проблема: трудно узнать человека по первому знакомству. Кто-то умеет произвести хорошее впечатление на собеседовании, но потом работает некоторое время и уходит или просто не хочет работать. Кто-то, наоборот, при первой встрече держится не очень уверенно, а потом оказывается инициативным и трудолюбивым человеком. Даже по рекомендациям и послужному списку невозможно определить, подходит ли сотрудник для нашего предприятия. Поэтому мы решили выявлять способности претендента до приема на работу, и игра этому способствует, так как ставит человека в реальные рабочие условия. Сразу становится видно желание человека работать и развиваться. Ни одно кадровое агентство не может дать таких результатов. Таким образом, люди, которых мы принимаем в свои ряды, уже имеют представление о том, как нужно работать, а мы несем меньшие потери, чем когда берем человека на работу, обучаем его, а через пару месяцев он уходит.
Н.Ю.: Как сотрудники восприняли изменения в компании, ведь поменялось очень многое — от методик управления до стиля работы?
Во все времена новое не воспринималось безоговорочно. Все люди разные: кто-то с легкостью принимает новые идеи, кто-то сомневается, кто-то в силу своего характера просто не сопротивляется, кто-то активно борется, держась за старый уклад — все это нормально. Приходится работать с людьми, уговаривать, убеждать, но в любом случае необходимо подходить к этому процессу с большим терпением. Во время кризиса в начале 2009 г. в целях выживания предприятия, чтобы избежать сокращений, мы приняли решение о снижении зарплаты. Естественно, что некоторые сотрудники не согласились с новыми условиями и перешли на работу в другие организации. Таких было немного, но решившиеся на такой шаг имели на это полное право. Проработав на новых местах два-три месяца, часть из тех, кто уволился, вернулись обратно на «Микрон». Система, которую мы строим, тем и хороша, что в ней комфортно работать. Мы большую часть полномочий делегировали рабочим, и это им нравится. Человек привыкает чувствовать себя хозяином, и если изменить уклад его жизни, возможно, даже предложив несколько лучшие финансовые условия, он не всегда примет такие изменения.
Н.Ю.: Одним из принципов компании является уважение к людям, как это проявляется на практике?
Уважение к людям — это всеобъемлющее понятие, включающее в себя признание способностей каждого человека к творческому мышлению и совершенствованию. Что мы делаем, чтобы стараться следовать этому принципу?
Во-первых, передаем полномочия сверху вниз по уровням управления. Внедряя что-то новое на предприятии, я стараюсь сначала сам это отработать, а потом уже передаю своим подчиненным. Таким образом, все более или менее стандартизованные действия идут от меня.
Во-вторых, год назад мы полностью отказались от системы наказаний. Теперь за любое упущение, даже брак, за редким исключением, с сотрудников не взимаются штрафы. Опять же обратились к опыту японцев, который считаем правильным. В случае какого-либо проступка проводим неоднократные беседы с провинившимся сотрудником. Сначала с ним разговаривает непосредственный руководитель, а затем к беседе присоединяются вышестоящие начальники. Подобная практика существует в школе, когда ученик вместе с родителями вызывается к завучу или директору. С одной стороны, человеку неприятнее пережить такие обсуждения его поведения, чем заплатить штраф, с другой, — ни его семья, ни он сам материально не страдает.
В-третьих, ни в коем случае нельзя повышать голос или ругать людей, чтобы ни случилось. Особенно это недопустимо в отношениях руководитель–подчиненный, иначе начальника просто перестанут уважать. Все вопросы следует решать спокойно и терпеливо.
В-четвертых, на предприятии уже несколько лет работает система подачи предложений сотрудниками. Все предложения рассматриваются и примерно 80–85% из них реализуются. Таким образом, сотрудники непосредственно участвуют в деятельности завода. Кроме того, в цехах размещен стенд, где прикреплен так называемый Лист решения проблем, куда сотрудники записывают проблемы, требующие срочного решения и, в случае необходимости, привлечения высшего руководства.
В-пятых, весь административный персонал, включая генерального директора, работает в прозрачных кабинетах, что дает ощущение единения с коллективом, командной работы. У нас нет стандартов, в которых прописано, что в зависимости от уровня занимаемой должности, полагается более дорогая обстановка кабинета. Все должны быть равны. Каждый начальник если и отделен от своих подчиненных, то только стеклянной перегородкой, т. е. остается визуальный контакт, но при этом остается возможность свободно разговаривать. Люди к этому быстро привыкают и работают уже на уровне доверительных отношений, не соблюдая строгую иерархию начальник–подчиненный.
Н.Ю.: В ходе освоения бережливого производства изменения коснулись только производства или административных процессов тоже?
Конечно, административный персонал является частью нашей производственной системы, и осваивая «Бережливое производство», нельзя обойти вниманием офисные и административные процессы. Здесь в первую очередь применяется система 5S, которую можно внедрять на любом рабочем месте. Прежде чем что-то начать изменять, нужно определить для каждой вещи свое место, тогда не придется ее искать, и можно будет управлять снижением потерь.
Кроме того, у нас разработана система мотивации для инженерно-технических сотрудников. Она основана на развертывании плана генерального директора по достижению поставленных целей. Так, на всех уровнях управления на основании плана вышестоящего руководителя каждый сотрудник составляет свой индивидуальный план. Как правило, сложности возникают на этапе взаимодействия руководителей высшего уровня при согласовании намеченных действий, но мы, пусть не очень быстро, учимся совместной работе. Если не будет слаженного плана, невозможно добиться поставленных задач. Работаем же все вместе. И каждые полгода происходит оценка выполнения планов, от которой зависит зарплата административных сотрудников.
Н.Ю.: Каких результатов удалось достичь в процессе освоения бережливого производства? За счет применения каких именно инструментов?
Для удовлетворения требований клиентов нужно давать именно то, что они хотят и тогда, когда им это необходимо. Для этого следует эффективно управлять производственными потоками. Ни одна ERP-система не сможет предсказать, что будет делать конкретный человек в данный момент времени или, где находится одна из тысячи деталей, передвигающаяся по заводу в течение дня. Для этого мы используем простой, но очень «умный» инструмент — канбан. Идея этого инструмента была заимствована японцами из американских супермаркетов: рабочий берет ту деталь, которая ему нужна в определенный момент времени, а пополнение запасов происходит только, когда они на исходе. Снижение издержек, как материальных, так и временных — колоссальное.
В том, что инструменты бережливого производства позволяют нам выжить, я нисколько не сомневаюсь. Объемы продаж постоянно растут. Даже в кризисный 2009 г. нам удалось продать больше, чем в 2008 г. В этот год мы смогли построить новый цех, оснастить его оборудованием, разработать новые продукты.
Н.Ю.: Многие предприятия используют принципы компании Toyota. Как правило, только копируя деятельность автомобильного гиганта, существенных успехов достичь не удается, требуется построение собственной системы на базе философии бережливого производства. Как Вы оцениваете данное мнение, и какие собственные разработки внедряете?
Конечно, мы создали Производственную систему «Микрон», но пока она находится в зачаточном состоянии, поскольку за пять лет выработать собственную философию невозможно. Можно задекларировать ее, но не создать. Вот мы кропотливо и создаем. Пару лет назад мы увлеклись исключительно внедрением инструментов, но потом начали понимать, что инструменты тяжело осваивать, пока люди не охвачены некоей идеей. Мы поняли, что нужно выработать элементы собственной философии и начинать их продвигать, тогда и инструментами будет проще пользоваться. Однако мы не стали что-то изобретать, а взяли за основу философию компании Toyota, так как считаем ее во многом правильной. Несмотря на то что система называется производственной, ориентирована она в первую очередь на человека, где философия личности перекликается с философией предприятия и государства. И философия эта очень простая – гармония во всем. Стремиться к гармонии в отношениях с клиентами, когда производится товар, нужный покупателю, в уважении к сотрудникам, поставщикам, обществу. Гармония присутствует во всех инструментах бережливого производства. У японцев многому можно поучиться.
Н.Ю.: В компании Toyota уделяется большое внимание экологической и социальной составляющим производства. Насколько эти вопросы актуальны для вашей компании?
ЗАО «Опытный завод «Микрон» открылся в 1998 г. До этого было предприятие, выпускающее оборонную технику, от которого нам досталось в наследство не только название, но и технологически старое предприятие. К счастью, у нас нет вредного производства, тем не менее, из-за работы покрасочных линий в цехах присутствует неприятный запах. Особенно остро этот вопрос стоит в старом цехе, где нет достаточной приточной вентиляции. Приходится локально решать эти проблемы, ставить вытяжки в окна. Также раньше с линии, где моются детали, сбросы шли сразу в канализацию. Мы решили, что долго так продолжаться не может. При проектировании нового цеха и пристройки к старому мы поставили перед собой задачу сразу сделать хорошее оснащение рабочих мест и минимизировать загрязнения воздуха и воды. И реализовали это. Построили очистные сооружения, куда собрали стоки со всех линий. Работают они в автоматическом режиме и позволяют соответствовать всем нормативным требованиям. Также сразу были построены и бытовые помещения, оснащенные всем необходимым. Кроме того, мы соблюдаем все требования санэпидемстанции и других надзорных органов. В отношении экологии, можно сказать, что у нас не очень портящее окружающую среду производство, но тем не менее мы стараемся к природе и человеку относиться бережно.
В новом корпусе у нас поставлена мощнейшая приточная система вентиляции, которая подведена почти к каждому рабочему месту. Вытяжка обеспечивается технологическим оборудованием, что практически полностью нейтрализует неприятные запахи от покрасочной линии. При этом все рассчитано таким образом, что движения воздуха не ощущается, нет сквозняков. Также продумана система отопления. В цехах под потолком расположены инфракрасные излучатели, которые нагревают предметы и таким образом пол постоянно остается теплым. Женщины у нас зимой работают в тапочках.
Людям должно быть комфортно. Будем надеяться, что придет время, когда человека будут интересовать не только деньги, но и более высокие потребности, такие как уважение и самореализация.
Н.Ю.: Виктор Семенович, благодарю Вас за то, что согласились поделиться с читателями журнала «Методы менеджмента качества» опытом ЗАО «Опытный завод «Микрон». Возможно, информация, которую Вы сообщили, поможет российским компаниям поверить в себя и изменить у многих сложившееся мнение, что качественный продукт могут производить только в Японии, и в том, что снижается прибыль компании, виноват только мировой финансовый кризис.
наша СПРАВКА:
ЗАО «Опытный завод «Микрон» был открыт в 1998 г. в г. Великие Луки Псковской области. Основным видом деятельности является производство торговых и складских стеллажей. Руководство завода с самого начала поставило задачу стать серьезным конкурентом крупным мировым брендам, и со временем предприятие становится все ближе к этой цели, занимая все более серьезные позиции на рынке. В число клиентов ЗАО «Опытный завод «Микрон» входят крупные торговые сети, известные практически
каждому российскому покупателю.
