На розничном рынке строительно-отделочных товаров конкуренция разворачивается не в пользу отечественных игроков. Компания "Трест СКМ" пытается консолидировать эти разрозненные ресурсы.
"Тесные магазины с маленьким ассортиментом и относительно высокими ценами. Розетку поменять, отвертку купить или купить обои на дачу — вариант, в общем, неплохой, но не более того" — так описал нам магазины уральской сети "СуперСтрой" покупатель из Екатеринбурга. Не в восторге он и от местных гипермаркетов "СтройАрсенал": "Это просторные гипермаркеты, вот только ни на OBI, ни на Leroy Merlin они не похожи. Что-то неуловимо отечественно-советское в них проскальзывает. Нет любви к потребителю, что ли. Все серое, страшное, как на строительном складе. При кажущемся громадном ассортименте там трудно найти что-то действительно стильное. Например, палитры для краски засаленные, их в руки-то даже неприятно брать. Не говоря о том, что грязь мешает восприятию оттенков…"
Обе сети принадлежат ГК "Трест СКМ" — старейшему игроку на уральском рынке DIY-ритейла. Компания является к тому же и крупнейшей сетью в регионе, занимая 20% рынка. Однако ситуация для отечественных DIY-сетей с каждым годом ухудшается. Почти 20% общероссийских продаж контролируют четыре зарубежных игрока, и их доля стремительно растет (см. график 1), при этом на первую шестерку российских брендов приходится менее 10%. Остальное делят между собой около 500 мелких компаний. Несмотря на обнадеживающие перспективы роста рынка в ближайшие годы, кажется, что шансов устоять у "чумазого" российского ремонтно-строительного ритейла почти нет. В частности, на исконной территории "Треста СКМ" в Екатеринбурге, Перми, Челябинске и Уфе открылось уже восемь гипермаркетов OBI, Leroy Merlin и Castorama, один из магазинов такого формата вот-вот придет и в Тюмень. И это против шести "СтройАрсеналов".
Однако в "Тресте СКМ" смотрят в будущее более оптимистично. Хотя это не самая крупная из российских компаний, именно она в последнее время замечена в активных попытках противостоять неблагоприятной рыночной тенденции. По ее инициативе в 2012 году десять региональных компаний образовали кооператив — Союз DIY. О том, на что еще рассчитывают в "Тресте СКМ", рассказал основатель и владелец компании Ринат Мухаметвалеев.
— Ринат, оцените объективно ваши магазины: чего в них не хватает?
— Ассортимента… Думаю, в этом основной потенциал нашего развития. Особенно это касается таких категорий, как декор, товары для сада и дачи, которые есть в мировых, европейских сетях и которых недостает в наших. Большинство сетей, работающих в России, только приходят к осознанию своего формата — какие категории для них ключевые и на чем они должны концентрироваться. При этом наш рынок, с точки зрения базовых поставщиков и производителей, недостаточно сильный для того, чтобы полноценно обеспечить все магазины хорошим ассортиментом.
— Какую цель вы ставите перед собой — стать лидером регионального или федерального рынка или, может быть, выйти на глобальный?
— Главная наша цель — усиление позиций на тех рынках, где мы есть сейчас, — от Сургута до Уфы. На этой территории мы развиваемся, планируем увеличить здесь свою долю с 20 до 40 процентов.
— За счет чего?
— За счет расширения ассортимента, открытия новых магазинов и развития онлайн-торговли. У нас есть стратегия: мы будем открывать форматные магазины площадью 6–7 тысяч квадратных метров с ассортиментом не менее чем 50 тысяч позиций. Сейчас в наших магазинах в среднем насчитывается 35 тысяч наименований товаров. Сегодня мы сильная региональная компания с мощной корпоративной культурой, ориентированной на предпринимательский стиль управления и работу в команде. Мы постоянно над этим работаем. У нас хорошая логистическая инфраструктура, которая позволяет выигрывать и по ценам, и по скорости, и по наличию товара.
— От чего зависит выбор региона, в котором вы намерены развиваться?
— Машина должна от нашего распределительного склада, например в Уфе, за один день доехать до магазина и вернуться обратно. Это примерно 400 километров. Поэтому мы не захватываем Республику Коми и Кировскую область, а также все, что ниже, — Оренбуржье и так далее. Наш бизнес связан с логистикой, поэтому любые выходы в новые регионы очень затратны и имеют долгие сроки окупаемости. С другой стороны, мы живем в век современных технологий, онлайн-торговли, которая, по большому счету, вообще не ограничивает место работы. Некоторые продукты, которые мы создаем и развиваем сегодня, могут позволить нам завоевать новые позиции на российском рынке.
— О каких решениях идет речь?
— Мы активно развиваем не только торговлю, но и сервисы для тех, кто делает ремонт. В части дизайна, подбора материалов, организации поставок материалов… Сейчас эти сервисы находятся на этапе бета-тестирования. Фактически задача покупателя — придумать проект, который он хочет реализовать, а задача наших сервисов — полностью подобрать ему материалы, бригады, которые будут делать ремонт, и организовать доставку материалов. И если эта услуга будет успешно развиваться, мы однозначно начнем внедрять ее не только в наших регионах присутствия, а сразу по всей России, и даже запросто сможем вывести эти сервисы в Европу.
Я всегда шучу на эту тему: вот выйдут очки Google Glass через год-два, и вы будете, просто надев их, заходить в пустую квартиру и просить показать, как она будет выглядеть с различными обоями, ламинатом и прочим. А потом скомандуете очкам: заказать это все по лучшей цене в ближайшем к вам интернет-магазине. Еще мы начинаем внедрение такой услуги: человек заходит на сайт, выбирает обои, которые ему нравятся, допустим пять видов, указывает, сколько он хотел бы купить, и ему привозят на "газели" все виды обоев. Он у себя в квартире прямо на стене их раскладывает, смотрит, говорит, что именно ему нравится, и оплачивает только то, что выбрал.
— Вы упомянули Европу, Россию — значит, вам придется осуществлять доставку за пределы своего региона? Каким образом?
— Мы рассматриваем решения по развитию доставки во всех регионах России, и один из способов — включение в проект наших партнеров по Союзу DIY. Что касается Европы, то пока у нас нет четкого видения, как это делать.
— В любом случае такого рода услуги затратны для компании. У вас есть стратегия оптимизации издержек?
— Для любой ритейл-компании есть три основных драйвера издержек: недвижимость, персонал и логистика. Логистические затраты по отрасли будут только расти. Покупатели хотят видеть в магазинах широкий ассортимент. Поэтому последние полтора года мы занимаемся оптимизацией наших логистических расходов по всей цепочке поставок: от производителя к нам, далее с наших складов в филиалы, из филиалов в магазины, и есть доставка от магазина до клиента.
— Вы каждую машину отслеживаете с помощью датчиков, подобно тому как это делают некоторые продуктовые сети?
— Это один из вариантов контроля, их много. Начиная с уровня загрузки машины и заканчивая средним сроком разгрузки, сколько времени мы тратим на комплектацию одного заказа, сколько получаем брака, какой процент товара у нас штрихкодирован… Правильное планирование и контроль всего этого ведет к оптимизации затрат минимум на 25 процентов. Далее, если компания ведет бизнес цивилизованно, как, например, наша, и соблюдает все правила — санитарные, пожарные, прочие, то стоимость содержания недвижимости тоже повышается. Издержки на персонал тоже будут расти. Квалифицированного персонала на рынке нет, его нужно учить, и это фундаментальная проблема не только для нашей отрасли, а вообще для всей страны. Я считаю, что движение российских компаний в онлайн очень часто вызвано не быстрым развитием интернет-ресурсов, а тем, что вы, открывая новые магазины, сталкиваетесь с очень большим дефицитом квалифицированных кадров. А онлайн помогает уйти от очень многих процессов, которые делают люди, частично автоматизировав их, частично переложив на покупателя. Вот почему мы делаем акцент на развитие онлайн-торговли.
— У вас уже есть интернет-магазин. Каким образом вы его развиваете?
— В нашей индустрии, чтобы быть сильным в онлайне, нужно быть сильным в офлайне. То есть в идеале иметь очень хорошую синергию, потому что товар DIY логистически сложный. Конечно, изначально интернет-торговля стройматериалами развивалась с продуктов понятных и простых: сухие смеси, гипсокартон и инструменты. Поэтому сегодня есть магазин "Петрович" с хорошими онлайн-продажами, "Все инструменты" с хорошей онлайн-торговлей. Стали появляться такие сайты, как "Меблион" и другие, где предлагается даже широкий ассортимент декора.
Но достичь хороших результатов на рынке DIY, имея только интернет-магазин и ничего больше, невозможно. Потому что если вам заказали гипсокартон и вы его тут же отправили через DHL, по цене он выйдет золотым. А когда у вас есть достаточное количество розничных точек в регионах, которые могут обслуживать запросы клиентов, и при этом хорошая онлайн-платформа, шансы на развитие увеличиваются. Если потом постепенно, в том числе через Союз DIY, это все объединять, создавая федеральную платформу, то можно создать очень сильного игрока.
— К этому, видимо, вы и стремитесь?
— Да. Если говорить о глобальной цели, как ни пафосно это звучит, я хочу создать вечную компанию. Компанию, которая будет иметь лояльных акционеров, сотрудников, клиентов. А масштабы ее бизнеса будут определяться тем, что она делает, и тем, что происходит во внешней среде.
— Что это за Союз DIY, создание которого вы инициировали?
— Союз DIY — это российский кооператив, который ведет закупочную деятельность в интересах его участников, тем самым создавая достойную конкуренцию иностранным сетям. Пока нас десять компаний-союзников. Кто-то уходит, кто-то приходит. На первом этапе мы консолидируем закупки, на втором — категорийный менеджмент и логистику. На третьем этапе, который виден, но он еще далеко, мы начнем консолидировать управление торговыми марками, маркетингом, совместные программы лояльности. Сейчас мы только на первом этапе. Ведем совместные переговоры с поставщиками, вместе развиваем внешнеэкономическую деятельность и начинаем развивать совместные торговые марки. Кроме прибыли компании-участники получают объединенную экспертизу, прямой выход на международных поставщиков и оптимизацию логистических цепочек.
— Как происходит консолидация, например на уровне закупок?
— Мы берем какую-либо категорию и выясняем, что нормальная матрица в наших форматах должна включать в себя, допустим, максимум десять позиций. А если консолидировать все ассортиментные матрицы членов Союза, то мы увидим, что она состоит из сорока торговых марок. Фактически это означает, что мы просто приходим к десяти торговым маркам, которые считаем лидерами, и говорим, что мы можем как минимум в четыре раза увеличить объем закупки и за счет этого получить дополнительные скидки.
— А покупатель что в итоге получает?
— Более широкий выбор и цены ниже — все просто.
— В начале 2013 года ваша компания вступила также в европейский закупочный союз A.R.E.N.A. Что в результате изменилось?
— Во-первых, A.R.E.N.A. вывела нас на новые страны — Вьетнам, Индию. Хотя 70 процентов товара мы по-прежнему закупаем у отечественных поставщиков, объем внешнеэкономических поставок с каждым годом очень сильно увеличивается — это Китай, Юго-Восточная Азия, Индия и Европа. Во-вторых, в Европе можно закупать некоторые виды товара дешевле, чем в том же Китае, с быстрой логистикой и более высоким качеством. У A.R.E.N.A. совсем другой подход к качеству. У них из ста человек, которые работают в Китае, сорок человек контролируют качество. Мы в России не привыкли уделять такого внимания контролю качества, которое уделяют ему европейцы. Поэтому, может быть, мы не сильно выигрываем в цене, но однозначно получаем более качественный товар. Вот открыли мы магазин в Салавате с более широким ассортиментом. Если раньше в старых магазинах покупателям было доступно 20 тысяч наименований продукции, то в новом — 40 тысяч. Это наша гордость. К нам приходят люди, смотрят на широкий выбор, на цены и спрашивают: "А когда вы цены поднимете?" Они не верят, что могут быть такие цены. Хотя клиент готов платить за качество. А качество товара в нашей отрасли однозначно будет расти, потому что будет все меньше контрафактного товара.
— Неужели рано или поздно вы не поднимете цены?
— Доходность мы снижаем сознательно. На рынке идет очень мощный процесс консолидации — курс на увеличение доли рынка. Все это означает очень сильную ценовую конкуренцию, конкуренцию за ресурсы, уход с рынка быстрыми темпами мелких и региональных сетей и активное развитие глобальных компаний. Сейчас в меньшей степени нужно делать акцент на развитие маржи и в большей степени снижать операционные издержки, инвестировать в производительность, в эффективность бизнес-процессов, которые ведут либо к увеличению производительности, либо к сокращению логистических расходов. Мы понимаем, что сейчас это надо делать, и это правильно. Мы транслируем это клиентам и таким образом увеличиваем свою долю рынка.
Что касается в целом уровня цен, я думаю, в долгосрочной перспективе, по мере консолидации, он будет расти. О том уровне EBITDA, который сейчас есть в отрасли, вам любой аналитик скажет: мол, мне это не интересно, потому что EBITDA у DIY-компаний в мире находится на уровне 8–10 процентов, а в России — четыре процента. Но именно сейчас у нас есть четкое видение того, как ассортимент будет расширяться, а цены — снижаться: развиваются крупные форматы с более низкими издержками, происходит консолидация, развивается онлайн.
— Каков потенциал роста рынка стройматериалов? Есть ли различия по регионам?
— Регионы, в которых преобладает культура частного домовладения, потребляют больше товаров DIY. Это Московская область и Санкт-Петербург — просто потому, что там и деньги есть, и коттеджное строительство активно развивается. Это Казань, Уфа, Екатеринбург, Новосибирск. Очень сильное развитие идет на Юге, но как он себя поведет после сочинской Олимпиады, никто не знает. Вообще, частное домостроение будет фундаментально менять способ покупок. ИКЕА, например, изменила отношение людей к мебели. Во-первых, вы видите, как комната может выглядеть, и покупаете концепцию целиком. При этом понимаете, что если в комнате это будет выглядеть некрасиво, то вы все выкинете и приедете за другой мебелью. Такой мир одноразового потребления. Российский рынок DIY на протяжении последних пяти лет — самый быстрорастущий в Европе. Все мировые производители это понимают и идут сюда, открывают здесь производства и представительства.
— А кто из игроков составляет для вас наиболее сильную конкуренцию?
— Есть один четкий лидер: сеть Leroy Merlin, работающая в формате жесткого дискаунтера. Есть OBI и Castorama. OBI, я бы сказал, компания с достаточно понятным позиционированием, которое у них есть везде в Европе. Castorama — с размытым позиционированием, они в очередной раз поменяли генерального директора, пытаются наводить порядок. И есть ряд компаний, входящих в первую десятку, каждая из которых выбирает для себя стратегию. Кто-то, как "Метрика", инвестирует в рост не глядя — я считаю, что так они пытаются набрать критическую массу. Кто-то очень органически и последовательно, как "Петрович", развивается, ориентируясь на конкретный профессиональный сегмент ("Петрович" торгует так называемым hard-ассортиментом для профессиональных строительно-ремонтных бригад. — "Эксперт"). Кто-то, как мы, отстраивается путем концентрации в регионах и на ассортименте. "Максидом" делает примерно то же самое — концентрируется на ассортиментной стратегии. По сути, это позиционирование себя как сети с самым широким ассортиментом. Думаю, рынок будут контролировать десять крупнейших компаний, включая OBI и Leroy Merlin. Сейчас все они занимают 30 процентов рынка, а будут — 90 процентов.
— Вы сами рассчитываете войти в их число?
— Рассчитываем.
Справка
Группа компаний "Трест СКМ" образована в 1993 году. Занимается розничной торговлей строительными и отделочными материалами для ремонта дома (DIY). Управляет более чем 50 розничными точками, включая 38 магазинов сети "СуперСтрой" (часть из них работает по системе франчайзинга) и шесть гипермаркетов "СтройАрсенал". Сети расположены в 23 городах Урало-Сибирского региона и Башкирии.
Число сотрудников — более 3 тыс. человек.
Консолидированная выручка — 10 млрд рублей.
