С подачи владельца "Дикой орхидеи" Александра Федорова россияне научились не жалеть денег на нижнее белье. Однако сам он, пройдя через банкротство, пытается научиться жить по средствам.
От "Дикой орхидеи" отваливается один лепесток за другим: в сентябре банкротом признано входящее в группу компаний ЗАО "Бюстье" (управляет одноименной сетью), до этого несостоятельной была признана сеть "Дикая орхидея", упраздняется ряд других структур общества. Внешние управляющие, назначенные по искам банков-кредиторов, занимаются анализом ситуации и выяснением, какие из магазинов сети будут закрыты (пока в нее входит около 300 магазинов в России и на Украине). Названия и все торговые марки "Дикой орхидеи" находятся в залоге у Сбербанка, так же как и московская квартира основателя бизнеса Александра Федорова стоимостью $18 млн. Арест банком личного имущества бизнесмена — довольно необычное для российского рынка событие, ведь, как правило, крупные предприниматели, имеющие проблемы с банкирами, успешно прячут собственность. Впрочем, нужно признать, что в истории Александра Федорова необычного довольно много.
Пляжный фотограф
Выпускник МИФИ Александр Федоров по специальности долго не работал — после нескольких лет службы в НПО "Энергия" он какое-то время пытался заниматься в России коммерцией, но в конце 1980-х уехал в США. В недолгой эмиграции побыл разнорабочим, риэлтором и швейцаром. Федорову было уже прилично за тридцать, но, открывая посетителям двери отелей во Флориде, он не грустил, а после работы отправлялся на пляжи Майами и фотографировал. Со временем Федоров стал узнаваемым пляжным фотографом: женщины с удовольствием позировали ему, обеспечивая хлеб с маслом, а он обещал из каждой "сделать красавицу". Впоследствии практически каждый буклет "Дикой орхидеи" оформлялся его работами. Тем не менее в начале 1990-х Федоров вернулся в Россию.
Основанная им компания "Торговля и кредиты" занималась всем подряд, от продажи пуховиков и продуктов питания до поставки в Россию подержанных Jaguar. При этом Федоров пытался использовать приобретенные в США навыки: зарплату, например, платил не ежемесячно, как это принято в России, а еженедельно, даже электросеть в офисе сделал по американскому образцу — 110 вольт, чтобы без проблем можно было подключать оргтехнику, привозимую из Америки.
Идея продавать белье была случайной. Вместе с компаньонами Федоров взял в аренду помещение на Петровском бульваре в Москве, и первоначально планировалось продавать в нем оргтехнику. Но Федоров неожиданно предложил продавать белье, и его точка зрения победила: "Тогда никто этим не занимался. Мы сели, поговорили, после чего я поехал в Штаты, потому что знал, как там что делается, и закупил первую партию товара. Деньги на нее и помещение взяли из тех, что уже крутились в бизнесе, плюс что-то подзаняли". Из поездки в США Федоров привез и название магазина: придумал его в машине по дороге из Вашингтона в Нью-Йорк.
В результате в 1993 году был открыт первый магазин "Дикой орхидеи". "Хороший бизнес, мне нравится. Он красивый, приятный, симпатичный, я люблю женщин, женщины — меня. Все здорово, все вместе. Очень часто бизнесом для женщин руководят именно мужчины. Не знаю ни одной компании, которая занималась бы продажей или производством нижнего белья, где президентом была бы женщина",— объяснял свой выбор для инвестиций Федоров.
Подход предпринимателя был для тогдашнего ритейла необычным, особенно учитывая тотальный дефицит торговых площадей. Для ремонта первого магазина были приглашены югославские рабочие, проект интерьеров разрабатывал известный архитектор Никита Бенуа. "Сам магазин выглядел красиво, он был не такой, как остальные,— говорит Федоров.— Тогда вообще ничего не было, белье продавали в киосках, на рынках каких-то, в советских универмагах".
Тем не менее попытка открыть второй магазин "Дикой орхидеи" провалилась: как оказалось, здание Центра международной торговли не совсем то, что нужно. "Место мы выбрали неудачно,— признает Федоров.— Это был типичный "совок": недружелюбная охрана, старые, давно не видевшие ремонта интерьеры и т. д. В результате магазин нам пришлось закрыть". Поэтому годом рождения "Дикой орхидеи" как сети стал 1995-й. До кризиса компания открыла семь магазинов.
Занять, чтобы отдать
Первоначально "Дикая орхидея" продавала массовые марки, от $50 за комплект. В закупках ориентировалась на бельевые стоки в США. "Первая европейская марка появилась в "Дикой орхидее" осенью 1993-го, когда к нам пришел человек и принес колготки Chantal Thomass, полностью сделанные из кружева, по $240 за пару,— рассказывает Федоров.— Это была безумная цена, и я был категорически против того, чтобы брать эти колготки. Но мы попробовали, и за неделю все было продано. И тогда я понял, что надо предложить то, чего еще нет на рынке". Фактически на тот момент "Дикая орхидея" была единственным сетевым игроком на рынке женского белья, что позволяло Федорову легко договариваться и получать эксклюзивные права на продажу известных западных брендов, таких как Nina Ricci, Millesia, а также Cotton Club. Оборот первого магазина "Дикой орхидеи" был около $300 тыс. в год, к 1998 году оборот группы (напомним, всего из семи магазинов) составлял около $5 млн. Сам Федоров гордится тем, что сделал покупателем женского белья мужчину: интерьеры магазинов, реклама, концепция продаж предполагали визиты дам в сопровождении состоятельных кавалеров, и средний чек покупок рос год от года…
Кризис 1998-го довольно серьезно ударил по бизнесу, спрос на товары Федорова уменьшился почти вдвое, однако долгов у компании было на тот момент немного, и уже к началу 2000-х дела снова пошли в гору. Количество магазинов росло в геометрической прогрессии, а к имеющемуся формату добавлялись новые: в 2003-м "Дикая орхидея" начала реализовывать проект среднеценовых магазинов под торговой маркой "Бюстье", затем к ним добавились еще одна сеть с похожим позиционированием — "Дефиле", "VI Легион" (элитное мужское белье) и стоковый "Бельевой базар".
Наверное, именно в этот период расцвета появились и первые признаки грядущего краха. К среднеценовому сегменту у Федорова душа не лежала, и стройной концепции этого бизнеса не было: в магазинах "Бюстье" и "Дефиле" выбрасывали то остатки премиальных коллекций, то белье с Украины. Но хуже всего было то, что долги у группы росли, а рентабельность — нет. "Этот бизнес устроен таким образом, что реальные деньги доходят до владельцев в лучшем случае через полгода,— объясняет один из бывших сотрудников Федорова.— Допустим, весной проходит миланская выставка. Надо внести депозит, только после этого мастера принимаются шить белье, и осенью продукция попадает на прилавки. Даже четырехкратная наценка позволяла нам только существовать на грани рентабельности, а для бурного развития, которого жаждал Федоров, возможностей не было". "Банковские деньги не могут обеспечить рост одежного бизнеса,— уверена Анастасия Сартан, совладелица компании Trendsbrands.— Мы, например, поняли это сразу и пошли по пути привлечения портфельных инвесторов". "В принципе одежда — довольно рентабельный бизнес, но нужно учитывать, что срок окупаемости инвестиций в премиальном сегменте вдвое выше, чем в массмаркете, и составляет подчас более двух лет,— объясняет директор аналитического департамента Esper Group Дарья Ядерная.— А найти в России организацию, которая выдаст деньги на два года на приемлемых условиях, практически невозможно".
Тем не менее Федоров получал кредиты, и круг кредиторов постоянно расширялся, но условия были действительно не самые выгодные, и новые кредиты шли на обслуживание старых. Первым, кто стал кредитовать "Дикую орхидею", был Промрадтехбанк — расчетный банк ЮКОСа, в котором в то время начинал карьеру Сергей Генералов, ныне основной бенефициар группы "Промышленные инвесторы". Среди других кредиторов Федорова были известные дагестанские предприниматели братья Магомедовы (группа "Сумма") и Ахмед Билалов (компания "Север"). Фактически первый дефолт для "Дикой орхидеи" наступил уже через год после основания — в 1994-м. Задолженность была по нынешним временам просто смешная — около $10 млн. Федоров в срочном порядке перевел все активы на новые юрлица — так появились компании "ТиК продукты", "ТиК мода", "ТиК компьютеры", "Тефтон", владеющий первыми магазинами "Калигула", и другие компании. Однако не возвращать долги таким авторитетным кредиторам, как братья Магомедовы, было не принято. Постепенно Федоров расширял круг банков, задействованных в перекредитовании, а параллельно избавлялся от других активов. Так, "ТиК продукты" были проданы Бинбанку, "Калигула" передан старшему сыну Федорова Ивану. Любопытно, что Федоров не помогал первенцу — бизнес тот строил самостоятельно, но семейные гены сказались: сегодня "Калигула" — одна из крупнейших российских сетей по продаже элитных товаров для мужчин. "Я, конечно, не был организатором, организатором в тот момент был мой отец. Тогда мы занимались всем — соусами, джинсами, машинами, разве что самолетами не занимались. Собственно, тогда все так делали. Потом постепенно бизнес отца превратился в "Дикую орхидею", а мне досталась компания "Калигула",— вспоминал Федоров-младший в интервью "Деньгам".— Отец создал "Калигулу", но не хотел ею заниматься и планировал продать. Но в итоге нам удалось сделать так, чтобы этот бизнес не ушел из семьи, отец продал мне свою долю акций и полностью передал правление". К середине 1990-х у Федорова остался только один бизнес — "Дикая орхидея". Сам Федоров утверждает, что в бизнесе сына участвует только как клиент: "Я в "Калигуле" часто покупаю. Правда, у меня там очень хорошая скидка, как и положено отцам-основателям".
Понижая планку
Кризис 2008 года компания встретила, имея в собственности около 300 магазинов и собственную швейную фабрику. Сам Федоров оценивал свой бизнес на пике развития в $300 млн, не упоминая, правда, ни о миллиардных долгах, ни об убытках (по итогам 2011 года чистый убыток составил уже более 700 млн руб.). Кроме того, компания активно тратилась на рекламу (сумма расходов составляла до $500 тыс. в год), забывая при этом за нее расплачиваться. В крупнейших издательских домах (например, в Sanoma Independent Media) группа попала в стоп-листы рекламодателей. Пространства для маневра уже практически не было, что сейчас и признает Александр Федоров: "Мы совершили стратегическую ошибку. В 2006-2007 годах мы росли очень быстро. При этом средства, шедшие на погашение процентов, были сопоставимы с выручкой — около $10 млн в месяц. Некоторых магазины вообще работали в убыток". В 2009 году компания допустила дефолт по своим облигациям на сумму 1 млрд руб. (общая сумма задолженности сегодня составляет более 4,5 млрд руб.). Тем не менее еще почти два года компания пыталась вести с кредиторами переговоры о реструктуризации долгов. В качестве обеспечительных мер группа передала крупнейшему кредитору, Сбербанку, в залог все 17 своих торговых марок и квартиру Федорова. Впрочем, квартира никого не спасла — большинство структур группы были признаны банкротами, и в ней ввели внешнее управление.
Финал этой истории, похоже, будет несчастливый. Сам Федоров, конечно, не устает утверждать, что найдет инвестора, который спасет группу. Однако больше похоже на то, что он уже смирился с потерей своего детища. Сейчас Федоров за границей, закупает одежду для нового проекта — сети магазинов женской одежды "Фан-Фан" (предполагается, что первый магазин откроется уже в этом месяце на Новорижском шоссе). Правда, теперь это будет не нижнее белье. "Я умею одевать женщин, хочу создать сеть качественной одежды",— не унывает Федоров. По его словам, покупателям будут представлены вторые линии коллекций таких дизайнеров, как, например, Roberto Cavalli, то есть речь идет о премиум-сегменте — "доступной роскоши". В новом проекте Федоров миноритарий, основного инвестора он не раскрывает. Как, впрочем, осторожничает и в отношении планов развития: "Сначала откроем первый магазин, посмотрим, как работает. Там видно будет".
