Какие только напасти не угрожают бизнесу — прыткие конкуренты, непредсказуемое государство, привередливые клиенты, новые технологии. Есть и менее очевидные угрозы. Я хочу рассказать об одной из них — той, что каждый день беспрепятственно проникает в ваш офис и даже получает за это деньги. Я говорю о работниках, которые обладают большим опытом и высокой квалификацией, но при этом мешают вам идти вперёд. Они слишком много знают (или думают, что знают), и это делает их догматиками и консерваторами, которые боятся изменений и не способны принимать нестандартные решения.
Они никогда не говорят "не знаю"
"Я не знаю" — очень важные слова в офисе. Чтобы начать изучение чего-то нового, нужно признать, что вы чего-то не знаете. Неумение сказать "Я не знаю" — болезнь, которой особенно подвержены руководители. Стоит начальнику её подцепить, как она сразу распространяется по всей компании. Мы из-за неё однажды чуть не завалили переход на гибкие методы разработки.
В 2012 году после изучения нескольких статей об Agile и посещения тематической конференции мы с основателем Ultimate Guitar Евгением Найдёновым за пару дней сварганили велосипед — свою собственную гибкую методологию. Когда мы уже собрались внедрять это чудо, Евгений пришёл утром в офис и честно признался: "И всё-таки я не понимаю эту идеологию".
Мы взяли паузу и целый месяц изучали всё заново, каждый день по два-три часа споря из-за прочитанного. Только после этого мы начали внедрение, и оно принесло выдающиеся результаты — в первый же месяц команда мобильных приложений увеличила выручку на 30%. Достигли бы мы этого, не признав вовремя, что не готовы? Уверен, всё бы кончилось распространённым "Agile — это очень круто, но, видимо, не для нас".
Как правило, руководитель-догматик не терпит, когда в его команде говорят "не знаю". Из-за этого в коллективе создаётся атмосфера, в которой сотрудники озабочены прежде всего тем, чтобы не делать "глупостей" и сохранить репутацию. Интересы компании отходят на второй план — бизнес останавливается в развитии.
Они считают, что качественная работа — это обязательно долго
Догматик никогда не предложит изящное решение. Для него все очень просто: если задача комплексная и сложная, решать её будем долго и с привлечением большого числа ресурсов.
Когда-то нам пришлось решать такую проблему: один из сайтов стало очень тяжело поддерживать — внесение каждого изменения требовало уймы времени и ресурсов. Техническая команда пошла по классическому пути — переписать всё с нуля. Сначала над проектом работали два человека, потом три, потом шесть.
Через год на вопрос, сколько ещё понадобится времени, нам сказали, что нужен ещё один год. На этом мы уже было решили закрыть проект, но тут в компании вдруг выискался молодой амбициозный программист который один решил проблему всего за два месяца.
Этот программист не стал переписывать сайт с нуля. Он постепенно на работающем ресурсе переписывал одну часть за другой, работал только над тем, что было важно для решения исходной задачи — упрощения внесения изменений. Причина успеха этого решения одна — молодой программист не был зашорен. Его коллеги не могли представить, что можно делать работу по частям, не останавливая ресурс ради "большого перезапуска".
У догматиков и всезнаек такие нестандартные и на первый взгляд дурацкие решения вызывают волну возмущения. Но у нас едва ли не половина успешных продуктов начиналась с совсем не очевидных предложений. Так было, например, с Tabs&Chords by Ultimate Guitar — сейчас это самое популярное в мире платное музыкальное приложение. Но поначалу идея брать деньги за доступ к контенту, который можно получить бесплатно, многим показалась дурацкой.
Они не умеют "разучиваться"
Этот навык не менее важен, чем способность учиться. Технологии, умения и знания сейчас устаревают как никогда быстро. В этих условиях иногда нужно иметь смелость отказаться от того, что ещё вчера было аксиомой. Догматики так не умеют — они считают свой опыт бесценным, хотя он как рюкзак, наполненный камнями, не даёт им двигаться вперед.
С этой проблемой мы столкнулись в команде маркетинга. Пару лет назад изменились требования к рекламе наших мобильных приложений: Google стал оберегать пользователей от рекламы, полностью перекрывающей контент, за которым они пришли. Наша команда с огромным трудом адаптировалась к новым условиям. Прежний успешный опыт не давал начать всё с чистого листа, и нам пришлось переформатировать отдел, найти свежих людей и даже уволить некоторых, чтобы добиться прошлых результатов в новых условиях.
Они боятся изменений
Мы все не большие фанаты изменений и любим комфорт. Однако многие умеют побороть страх перед изменениями и убедить себя в их необходимости. Догматики же не приемлют изменений на генетическом уровне и борются с ними всеми дозволенными и недозволенными методами.
С точки зрения управления мы прошли большой путь. От жёсткой, почти фашистской, вертикали перешли к плоской структуре без менеджеров и постоянных команд. Это происходило в несколько итераций, и команда сталкивалась с изменением системы минимум раз в год. Смогли бы мы пройти этот путь, имея сплоченный пул догматиков? Однозначно нет. Те кто, не был к этому готов, уходили.
Из тех, кто начинал с нами путь постоянных изменений, до конца его прошли около трети сотрудников. Они и есть золотой фонд, двигающий компанию вперед. Готовые принять изменения как возможность, забыть о вчерашнем успехе, взяться за новое дело с неясными перспективами — с такими пиратами можно отправиться в любое плавание!
Они панически боятся провалов
Провалы — то, что двигает компанию вперед. Провал — оборотная сторона успеха. Мы каждый месяц запускаем несколько десятков экспериментов, и 70% из них или совсем проваливаются, или не приносят статистически значимого положительного результата. Но без них не будет 30% успешных решений, за счёт которых мы развиваемся.
Упаднические настроения не возникают сами по себе — атмосферу страха перед ошибкой создают догматики и консерваторы. И особенно часто так себя ведут руководители.
Как справиться с догматиками
Откуда вообще в компании берутся консерваторы и всезнайки? Возможно, вас так убедили знания, навыки, логика и ум кандидата, что вы не обратили внимание на тревожные звоночки — узость мышления, отсутствие примеров обучения на жёстких ошибках, синдром всезнайки.
Бывает и так, что догматиками становятся вчерашние новаторы. Опыт и знания иногда играют злую шутку, становясь барьером, который мешает двигаться вперед. Как правило, с такими случаями можно работать — поменять сферу деятельности, команду, продукт. Полезно дать возможность обделаться. Увольнять без сожаления нужно только мудаков — тех, кто продвигаются за счёт других, выискивает чужие ошибки и акцентирует на них внимание.
Если догматиков в компании нет, это не значит, что можно расслабиться. Нужно систематически оценивать членов команды на предмет превращения в догматиков и проводить профилактику.
Во-первых, периодически меняйте продукты и сферы деятельности каждого сотрудника. Во-вторых, не "спускайте Палкана" за провалы. В-третьих, учитесь с командой обнаруживать пользу в самом дурацком предложении: мы даже проводим выездной хакатон дурацких идей. В-четвёртых, доверяйте ответственные задачи неопытным сотрудникам.
Всё это создаст атмосферу больших возможностей для всех, независимо от опыта, и покажет, что не нужно бояться: если руководители компании рискуют прибыльными направлениями, доверяя их неопытным, то и другим в команде страшиться нечего.
