Мишленовскую звезду принято считать не вызывающим сомнений свидетельством того, что ресторан соответствует наивысшему стандарту качества. Из-за этого звезды Мишлен привлекают посетителей, готовых платить за обед сотни долларов. Однако многие люди, не связанные с ресторанным бизнесом, даже не представляют, каких усилий стоит получить, а затем сохранить звездный рейтинг.
Например, шеф-повара жалуются, что "Мишлен" отдает преимущество последовательности. Это означает, что "звездные" шефы должны отказаться от попыток экспериментировать. Кроме того, от заведения, получившего мишленовские звезды, ожидают определенного стандарта в оформлении, обширного меню, забитого до отказа винного погреба и большого количества персонала, что может оказаться разорительно. Поэтому хозяева ресторанов порой считают, что увеличение спроса, вызванное полученным статусом, не стоит дополнительных расходов и ограничений – вплоть до того, что некоторые даже возвращают звезды обратно.
Системы оценки, похожие на мишленовские, играют существенную роль и во многих других отраслях – от автопрома и бытовой электроники до банковской сферы и виноделия. Эти системы весьма разнообразны – от пользовательского отзыва на сайте Yelp до обзора в журнале Consumer Reports – и предоставляют информацию об отрасли, ее продукции и компаниях, работающих в ней. Это могут быть рейтинги, обзоры, рэнкинги, сертификаты или награды.
Системы оценок качества выполняют функцию предоставления информации в предсказуемом формате и с постоянной регулярностью. Но мы часто недооцениваем тот факт, что системы оценки не просто описывают рынок, они во многом его определяют. Механизмы такого рода оказывают серьезное влияние на отрасли, состояние которых они отражают, и в конечном итоге становятся частью того, что они измеряют. Компании могут выиграть (и часто выигрывают), ориентируя свое поведение на достижение высокого качества не только в объективном смысле, но и целенаправленно по тем критериям, которые измеряет оценочный механизм.
Что это означает на практике? Предположим, что продавец на eBay предоставляет товары высокого качества и немедленную доставку, но для получения столь желанного большого количества положительных отзывов покупателей может оказаться не менее важным рассылать сразу после покупки сообщения клиентам с просьбой оценить обслуживание. Если говорить о более широком контексте, компания может попытаться "угодить" механизму оценки не только с использованием прямой тактики, например, специализированной рекламной кампании, нацеленной на данную систему ("Получи бесплатный десерт за отзыв на Yelp!"). Есть и другие способы: менять соответствующие характеристики продукции, тщательно продумывать момент выпуска новой продукции или даже добиваться изменения методики рейтинга. Каждая компания должна понимать, как можно сделать свою продукцию более приемлемой для систем оценки и даже как изменить рейтинговые системы таким образом, чтобы они положительно оценивали ее продукцию.
Может показаться, будто мы предполагаем, что всем без исключения следует переориентировать стратегию в расчете на оценочную систему, принятую в отрасли. Однако это не всегда разумно. В некоторых случаях компания лишь потеряет деньги, безуспешно потратив значительные ресурсы. Суть в том, чтобы знать, когда стремиться к положительным оценкам, а когда не обращать внимания на рейтинги. Это требует тщательного анализа разных аспектов системы оценок, ее места на рынке и тех ресурсов, которые потребуются, чтобы ей "угодить". Важно также понять, являются ли эти оценки градуированными (как рейтинги или места в хит-параде) или цельными (как приз или сертификат).
Если для того, чтобы понравиться оценочному механизму, требуются лишь самые элементарные усилия, тогда такое поведение почти всегда разумно. Но многие системы рейтингов требуют значительных вложений или других дорогостоящих действий, и издержки могут быть больше возможных выгод. Если оценочному механизму сложно угодить и при этом он оказывает минимальное влияние на потребительский спрос, очевидно, что его нужно игнорировать.
Более сложным решение становится тогда, когда система, принятая в отрасли, требует дорогостоящих вложений и при этом в значительной мере определяет поведение потребителя. В этих обстоятельствах следует принять во внимание градуированность или цельность механизма. Если механизм градуированный, чаще всего его стоит привлечь на свою сторону, поскольку пять звезд на сайте Yelp всегда лучше, чем четыре с половиной, а четыре с половиной лучше, чем четыре, и т.д.
Если оценочный механизм предполагает цельную награду, возможно, лучше за ней не гнаться, поскольку велик риск разбазарить ресурсы и ничего не добиться. Например, представьте себе киностудию, которая планирует выпуск фильма и маркетинговую стратегию, нацеливаясь на "Оскар", а в конце концов не получает даже номинации. В условиях такого риска компании стоит стремиться к награде, лишь имея некое конкурентное преимущество при взаимодействии с оценочным механизмом или некий способ выделиться в нем, который конкуренты до сих пор не использовали.
Возможен и диверсифицированный подход, когда некоторые подразделения или продуктовые линейки компании нацеливаются на оценочный механизм, а другие обходят его стороной. В таком портфельном подходе компаниям следует использовать дерево принятия решений с каждым продуктом, помня, что некоторые из них могут быть достойными кандидатами для рейтингов, а другим стоит забыть о них и обращаться к тем потребностям клиентов, которые не отражены в принятой в отрасли системе оценки.
Например, многие виноделы Тосканы принимают решение выпускать некоторые вина, строго соответствующие критериям защищенного наименования по происхождению (DOC/G), при этом отказываясь от их соблюдения у других вин. Таким образом, лишь часть их продукции соответствует государственной сертификации качества, а часть находится вне системы. Таким же образом большинство киностудий Голливуда производят как фильмы, нацеленные на "Оскар", так и ориентированные на зрителей, которым просто нравится хрустеть попкорном и смотреть на взрывы на экране.
Менеджерам необходимо внимательно относиться как к потенциалу, так и к издержкам систем оценок качества и тщательно взвешивать, стоят ли благоприятные оценки и высокие места в рейтингах и обзорах, сертификаты и награды тех порой значительных рисков, которые с ними сопряжены. Следует помнить, что решение управленца не заключается в том, чтобы принять или отвергнуть стремление к наградам полностью, а в том, чтобы вычленить те продуктовые линейки, которые стоит нацелить на завоевание мест в рейтингах, обзорах, конкурсах и рекомендациях.
Об авторах. Гэбриел Россман – доцент социологии университета Калифорнии в Лос-Анжелесе. Оливер Шильке – доцент школы социологии при университете Аризоны.
