Решив заняться розничной торговлей, омский предприниматель Виктор Шкуренко думал только о гипермаркете премиального формата. Однако грянул кризис 2008 г. — и концепцию пришлось пересмотреть в сторону cash&carry-дискаунтера. Взяв курс на развитие в районных центрах области, он выстроил свой "голубой океан", способный устоять даже перед натиском федеральной сети "Магнит".
В 2000 г. в рамках "Торгового дома Шкуренко" — крупного дистрибьютора в Омской области — было решено запустить розничное направление. Виктор Шкуренко, основатель и совладелец ТД, приступил к изучению опыта зарубежных cash&carry-сетей и сибирского ритейлера "Быстроном", который первым в своем регионе начал работать в крупном формате. Однако партнер Виктора Шкуренко по бизнесу Дмитрий Шадрин, взявшийся руководить розничным проектом, настоял на запуске классического супермаркета. Первая точка была открыта в 2001 г., под вывеской "Наш магазин".
К мыслям о крупном формате Виктор Шкуренко вернулся только спустя шесть лет, когда тренд роста благосостояния населения казался весьма устойчивым. Запуск "пилота" под названием "Экватор" был запланирован на 2008 г. Уже была заказана вывеска, но из-за начавшегося кризиса девелопер торгового центра, где предполагалось открытие, заморозил строительство. Предприниматель нашел было новую площадку, однако собственник решил, что его торговый центр должен специализироваться на товарах для дома, и отказался от сотрудничества с продуктовым ритейлером.
— После второй неудачной попытки, — вспоминает Виктор Шкуренко, — было желание поскорее избавиться от оборудования, раз и навсегда забыть про этот проект, тем более что основной бизнес требовал постоянного внимания: выручка падала как в дистрибуции, так и в рознице, банки требовали возврата кредитов…
Желающих стать хозяином торгового оборудования предприниматель так и не нашел, зато знакомый предложил в аренду 2 тыс. кв. м. Объект находился не в самой удачной локации — в глубине микрорайона, где было не так много жилых домов, — и был меньшей площади, чем изначально предполагалось. Но бизнесмен все-таки согласился, условившись, что в качестве платы за аренду будет отдавать собственнику помещения половину прибыли.
Антикризисный формат
Поскольку открытие пришлось на пик кризиса, концепцию пересмотрели в сторону дискаунтера. Новое позиционирование подчеркнули в названии — "Низкоцен". С точки зрения организации торгового пространства магазин являлся компактным гипермаркетом: стеллажи позволяли хранить запас товара прямо в торговом зале. На 2 тыс. кв. м удалось разместить 10,5 тыс. SKU, из которых 13% занимал нонфуд.
— Начав работать в новой для нашего рынка концепции, мы сразу же отстранились от существующих игроков, — говорит предприниматель. — Ставка на низкие цены в период кризиса тоже себя оправдала. Показатели выручки и прибыли оказались в несколько раз выше ожиданий.
С тех пор формат "Низкоцена" не корректировался: с 2009 г. в настроениях потребителя мало что изменилось, и антикризисная концепция по-прежнему остается актуальной. А вот Дмитрию Шадрину после кризиса пришлось пересмотреть стратегию развития: часть супермаркетов были ребрендированы в дискаунтеры "Еда", запущен новый крупный формат — компактные и классические гипермаркеты "Победа".
"Голубой океан" в районных центрах
После успеха пилота в Омске в 2010 г. предприниматель открыл вторую точку в соседнем Барнауле (в ТД "Ледокол"). Однако спустя четыре месяца ее пришлось закрыть: предпринимателю не удалось договориться с местными поставщиками о столь же выгодных закупочных условиях, которые они предлагали местным игрокам.
Следующие два магазина открылись в Омской области: в г. Исилькуль — по партнерской схеме (когда в качестве аренды выплачивается половина прибыли) и в пос. Красный Яр — в арендованном помещении. Когда оба показали хорошие результаты, Виктор Шкуренко понял, что нашел в малых городах классический "голубой океан". На тот момент конкуренции в районных центрах не было в принципе — небольшие местные ритейлеры не могли соперничать точками Шкуренко ни по цене, ни по ассортименту.
У райцентров есть еще два весомых преимущества: во-первых, в таких городах доля бюджетников больше, чем в областных центрах. А в последнее время доходы бюджетников растут быстрее, чем у тех, кто работает в негосударственных структурах, поэтому снижения покупательской способности, с которой сейчас столкнулись многие сети, в глубинке пока нет. Во-вторых, в райцентре проще получить разрешение на строительство: местные власти заинтересованы в инвестициях и охотно оказывают содействие. А вот строить что-то в Омске или другом областном центре — это, признается предприниматель, — "сущий ад".
Из 36 магазинов сети сегодня только один работает в самом Омске, остальные расположены в районных центрах: в Омской области — 21, в Новосибирской — 8, в Тюменской — 4 и в Алтайском крае — 2. Воды "голубого океана" не помутнели даже с выходом в 2010 г. на рынок Омской области федерального ритейлера "Магнит".
— В небольших городах "Магнит" открывает магазины "у дома", которые ориентированы на каждодневные покупки. "Низкоцен" же позиционируется как единственная альтернатива поездки в областной центр для крупных еженедельных покупок, — объясняет предприниматель.
Далее читайте в рубрике "Бизнес в разрезе" в новом Retailer Magazine (№3 (34), сентябрь 2014) прямо сейчас! Полная версия журнала доступна на любом устройстве: iPad, Android, Mac, PC всего за 99 руб.
