Настольные игры появились задолго до запуска "Мосигры", но в России их как будто не было вовсе, пока семь лет назад в столице не открылся первый магазин "Мосигры". Оказалось, что это не только покер и шашки, но и "Монополия", "Активити" и Дженга. В считаные месяцы локальный проект превратился в сетевой, а ещё через несколько лет — в международный.
В 2008 году директор ивент-агентства Дмитрий Кибкало запустил интернет-магазин настольных игр, пытаясь распродать тираж самодельной игры "Шакал", от которой отказались "Детский мир" и "Дом книги". Через полтора года "Мосигра" превратится в прибыльную розничную сеть и начнёт беспрецедентную для нишевых проектов экспансию в крупные города России и СНГ. Компания занялась разработкой и выпуском собственных игр, перевела и адаптировала ряд ключевых иностранных лицензий и продала десятки франшиз. Пока бизнес-сообщество по-прежнему считает настольные игры уделом кидалтов, обороты "Мосигры" уже несколько лет превышают полмиллиарда рублей. В интервью 2ГИС директор по маркетингу сети и один из авторов книги "Бизнес как игра" Сергей Абдульманов рассказал, как и почему менялся рынок настольных игр, что стоит позволять продавцам и от чего оберегать клиентов, а также какими должны быть цены в интернет-магазине.
Сергей Абдульманов
Директор по маркетингу сети магазинов "Мосигра"
АГУ (математик-системный программист), 31 год
— С продажи каких игр вы начинали?
— По большому счету рынка [настольных игр] тогда почти не было. За 2,5 года мы вырастили его в восемь раз, и потом он рос ещё примерно на 30% ежегодно. Мы взяли 20 хитов тех лет — "Монополию", Активити, Дженгу, наборы для покера и другие. И так продолжалось года три, пока в 2012-м не произошли кардинальные изменения. Из главных — сильно развилось российское производство. Естественно, делать локализацию игр выгодно: не надо тащить их через таможню и переплачивать. За несколько лет мы приобрели достаточно много новых лицензий на западные хиты и получили кучу игр отечественной разработки. Выпускали много игр сами, подписываясь с российскими авторами. В 2013 году мы увидели, что 12–15 позиций в топах продаж — это наши же игры (либо локализация, либо разработка). Это сильно поменяло ассортиментную матрицу и подход к ней: мы больше не реагировали на рынок, а смотрели на спрос и добавляли те ниши, которых не хватало.
Важно и то, что наш гендиректор Андрей Ситарский предсказал грядущий кризис, причём сильно раньше других, ещё в 2012 году, и стал к нему готовиться. Мы серьёзно взялись за производство игр, и сейчас продажа собственной торговой марки — это 36% оборота всей сети. Ну, и просто российский рынок вырос: если в 2000-х в страну хлынуло всё, что 50 лет разрабатывалось в Германии и Америке, то сейчас мы сами заходим в Европу, у нас отличные продажи в Польше. Из догоняющих мы постепенно переходим в позицию сильных игроков, мы можем работать на равных.
Кто приходит в магазин
— В большинстве своём настольные игры рассчитаны на людей 25–35 лет, хотя торговые центры упорно заводили нас в детскую зону. В итоге приходят родители и спрашивают, есть ли что-нибудь для детей, "чтобы и весело, и развивало". А тут история такая: детям до пяти-шести лет настольные игры вообще не нужны. Им нужны игрушки, конструкторы, то, что развивают моторику и последовательность. Настольные игры работают на более сложные вещи типа системного мышления и коммуникативных навыков. Соответственно, шесть лет — это тот рубеж, когда начинаются нормальные "настолки" для детей, а следующий порог — это 9–12 лет (после 12 разделение между взрослыми и детскими играми уже условно). Самый сложный сегмент — это 5–9 лет.
Нам потребовалось больше года, чтобы оценить игры с детскими психологами и детально разобраться, что конкретно нужно детям в их возрасте.
Выяснилось, что детям нужны совсем другие игры, нежели взрослым. Не потому, что они в чем-то не разберутся или сочтут скучным. Наоборот! То, что нам кажется скучным, детей вставляет нереально.
Ребёнка на самом деле дико прёт что-то перекладывать или распределять на разные кучи. Есть одна игра на моторику, "Не раскачивай лодку!", детям она нравится, но однажды мы заметили, что их буквально скупают кафе, потому что это прикольный досуг для компаний, это чистый фан. И вот для кого эта игра? Похоже, что для всех. Всё это стало важным сигналом к покупке лицензий на западные детские хиты, и в 2013 году их набор значительно пополнился, например, "Волшебником изумрудного города". А в 2015-м у нас появилась лицензия на офигенную серию игр "Совушки, ау!". Это лучшее из всего того, что я видел по заданиям на совместные действия, это гениальная механика.
— Что вам приносит наибольшую прибыль? Как изменились хиты продаж за восемь лет?
— Поменялось всё. В лидеры продаж вошли детские игры (в прошлом году, например, "Волшебник изумрудного города"), западные игры всё чаще заменяются российскими, за исключением, разве что, "Монополии". Кстати! Если вы не знали, "Монополия. Россия" печатается в Ирландии, проходит таможню и только потом появляется на прилавках российских магазинов. Если говорить про сами игры, то в целом всё осталось по-прежнему: в хитах всё то, что было пять лет назад, или их аналоги.
Как открывают новые магазины
— После запуска десятков розничных точек у вас сложились базовые правила открытия успешного магазина?
— Если в какой-то момент у тебя появляется правильная механика расчёта хорошего места, то потом ты уже не можешь открыться в "неправильной" точке. Нужно присматриваться к трафику и к тому, насколько удобно добраться до вас от ближайшей остановки или станции метро. Вообще, надо учитывать множество факторов, но говорить о них по отдельности бессмысленно. Ты просто видишь площадку и то, что находится вокруг неё, и понимаешь, будет она успешной или нет. Это опыт.
— Закрывать магазины приходилось?
— Ну, смотря что считать "закрытием". Большая часть закрытий была связана с банальным повышением арендных ставок. ТЦ фиксируют договоры в долларах, так что как только он рванул вверх, у нас произошла переиндексация, и мы были вынуждены съехать. В итоге за месяц мы закрыли две точки, правда, потом открыли три. И как это оценивать? Там убыло, здесь прибыло. На тактическом уровне так будет происходить всегда. Мы знаем, какую часть оборота точки может занимать аренда (7–16%), и как только она эту планку превышает, мы ждём месяц — два и делаем выводы. Если числа не меняются, то, как правило, переезжаем. Последний переезд был в Питере, мы "отодвинулись" на два квартала в одну сторону и два в другую — открыли две точки вместо одной. Потом выберем ту, что лучше из них.
— С какого количества магазинов можно всерьёз говорить о появлении сети?
— С двух. Как только у вас появляется вынесенный склад, приходит понимание, что всю логистику надо перестраивать. А это как раз второй-третий магазин. По разным оценкам, принципиальная разница наблюдается между одним и двумя магазинами, а затем — между восемью и семьюдесятью. В этих точках проходит граница: 2–3 — граница логистики, 8 и выше — граница модели. При этом к восьмой точке надо подходить с уже отточенными бизнес-процессами, по максимуму порезать затраты, быть реально эффективным. Если всё налажено, то дальше бизнес масштабируется линейно. Как только ты упираешься в 80 магазинов — нужно опять всё перестраивать, потому что это большое количество сотрудников, партнёров и контрагентов. У нас пока столько не было (75 максимум), поэтому добавить мне нечего.
Как продают в интернете
— "Мосигру" хвалят за успехи как в онлайн-продажах, так и в обычной рознице. Принципиальная разница в подходах к ним у вас есть?
— Мы не разделяем офлайн и онлайн. Когда человек приходит в магазин, он, как правило, уже побывал на нашем сайте, либо прочитал о нас в интернете. В то же время мне сложно представить, чтобы после второй покупки клиент не зашёл к нам на сайт, не полез в соцсети узнавать про игры. Кто-то подписывается на рассылку. В нашем случае интернет и офлайн неразрывно связаны: человек прочитал о нас в блоге и пришёл в магазин, а потом рассказал о покупке на другой площадке — так это и работает. Какой смысл разделять каналы? По сути, речь идёт о том, где ты приобрёл товар, но принять решение о покупке ты мог, зайдя на сайт.
Единственный тонкий момент — цены в онлайне и офлайне. Это настоящая дилемма, и почти все на эти грабли наступали, не понимая, что цены должны быть одинаковыми. Скажем, "Детский мир" выставлял в онлайн-магазине цены ниже, чем в рознице.
Получается, ты приходишь, покупаешь, ребёнку куртку за 3000 руб., а потом видишь её же у них на сайте за 2500 руб. Что ты чувствуешь? Что тебя обули на 500 руб., и тихо с этого охреневаешь. И ведь ладно бы они включили эти 500 руб. в доставку или какой-то подарок ребёнку, но нет. Они просто закладывают среднюю рыночную цену, которая выпадет в поисковике по запросу. А на самом деле — в магазине — у них дороже, и это расстраивает покупателя. Мы же цены не трогаем, но включаем бесплатную доставку на эту разницу.
Чему учат продавцов
— Выигрывает тот магазин, у которого продавцы отлично знают ассортимент и не врут. Они должны быть уверены в товаре на 100%. В рознице важно дать понять, что ты рекомендуешь этот товар буквально от своего имени, что ты лично несёшь ответственность за тот или иной выбор покупателя. Наш продавец может запросто снять товар с продажи, если считает, что это какая-то туфта и смысла в ней ноль. У нас были такие случаи, серьёзно. Продавец жалуется, что завезли что-то не то, и мы, не дожидаясь реакции покупателя и дальнейший спрос, просто убираем этот товар.
Потому что ему потом этот товар продавать. И он будет чувствовать себя не в своей тарелке, когда к нему будут обращаться за описанием этого товара. Он же понимает, что делает что-то не то, что это неправильно, и начинает врать себе. Постепенно это приводит к дискомфорту, и человек перегорает. Поэтому мы сразу говорим, что никто не обязан впаривать покупателям то, что им не нужно, или пытаться любыми способами сбыть товар с дефектом. Более того, продавец имеет право отсоветовать покупку, какой бы выгодной, на первой взгляд, она ни была. Скажем, если клиент уцепился за сложную игру стоимостью 3000 руб. для шестилетнего ребёнка, то продавец может сказать: "А возьмите лучше вот эту за 700. Она точно подойдёт". Да, наверное, у клиента рушится картина мира, его охватывает священный ужас, что он выбрал далеко не лучший товар, так ещё и в пять раз дороже, чем мог бы. Плюс удивление, что кто-то только что сохранил его деньги. Естественно, магазин в таком случае теряет в прибыли с одного товара — но он приобретает покупателя, который наверняка вернётся ещё не раз.
Продажа настольных игр — это игра в долгую; тут важен не средний чек, а средний срок ваших взаимоотношений с покупателем.
— У "Мосигры" он какой?
— Около двух лет.
— Почему вы стали продавать мягкие игрушки и много всего другого, что мало вяжется с настольными играми?
— Когда мы заходили в торговые центры, никто не понимал, что у нас продаётся. Ну, стоят какие-то коробки, вроде что-то там про игры. Что за игры, для кого? Мы понавтыкали вокруг мягких игрушек, придумали другое оформление — и народ пошёл. Все сразу поняли, что мы про подарки.
Сейчас в обороте "Мосигры" конструкторы и мягкие игрушки и всякие подобные штуки занимают не более 15%, но они и нужны для другого. Через них человек знакомится с ассортиментом, сам факт их наличия делает пространство вокруг покупателя понятными и комфортным. Мы позиционируем настольные игры, как подарок, соответственно, покупатель должен видеть их в контексте других традиционных подарков. Плюс это хороший up-sell. Игра в среднем стоит 1000–1200 руб., две сразу берут не все. Зато отлично расходится "мелочь" — игрушки, брелоки, значки, а это ещё 250–300 руб. сверху.
Как продают франшизы
— Вы продали более 70 франшиз. Условия сотрудничества с годами меняются? Ошибки были?
— Первые несколько лет франчайзи могли закупаться только у нас, свободная закупка была под запретом. При этом мы выставляли самые низкие цены, так как агрегировали все заказы сразу и работали с издательствами и поставщиками напрямую. Проблема в том, что поставщики не всегда были точны, внимательны и аккуратны и регулярно чего-то не докладывали. Ты заказываешь N штук одного товара, а тебе приходит N-2. Мы сначала пробовали что-то делать, но потом смирились и приняли это за закон природы. А вот франчайзи не смирились и считали нас козлами, потому что всё шло через наш склад: это мы во всём виноваты, а не поставщики. Логично. Года два назад мы пришли к модели свободных закупок: франчайзи может покупать что угодно и где угодно, но платит нам фиксированный взнос в течение месяца. Сейчас часть франшиз работают по старой модели, а все новые — только по новой.
— Правда, что у вас всё получилось, потому что вы математики?
— Бизнес и маркетинг — это модели, в которых почти всё можно проверять и тестировать. Как в науке: данные, гипотеза, эксперимент. Ты что-то делаешь, смотришь, какова обратная связь, и либо меняешь изначальные условия эксперимента, либо на него забиваешь. Всё, ничего другого тут нет. Это действительно наука, а не шаманство. Маркетинг? Математика плюс здравый смысл. Важно понимать, что есть решения, которые принимаются интуитивно, а есть те, что можно рационально оценить. Главное, не перепутать.
