Kodak. Sears. Borders. Стоит произнести название любой из этих компаний, и мы вспоминаем, как трудно сохранять авторитет среди стремительно меняющихся технологий и безграничных вариантов выбора. За каждой из этих компаний стоит по меньшей мере один лидер, который каким-то образом был "укрыт" от реальностей своего бизнеса. Существует опасная зона, находясь в которой руководители даже не знают, чего они не знают. Часто лидеры, особенно топ-менеджмент, не пытаются получить информацию, которая вызывает беспокойство, и не прислушиваются к тем сотрудникам, которые могли бы оспорить их идеи. В результате хорошие наработки и соображения, зарождающиеся на периферии компании, так и не превращаются в разумные централизованные действия.
Нандан Нилекани — индийский предприниматель, чиновник и политик, соучредитель компании Infosys, назначенный на должность председателя Комиссии по выдаче идентификационных карт (UIDAI), считает необходимым для руководителя любого уровня сохранять канал общения с подчиненными. "Лидер может завернуться в кокон… кокон исключительно хороших новостей, — поясняет Нилекани. — Все твердят ему, что все в порядке, проблем нет — а потом вдруг обнаруживается, что все плохо".
Как же избежать "одиночества наверху"? Нилекани дает очень простой совет: задавайте вопросы сами и позвольте другим задавать вам неудобные вопросы.
Вопрос "Почему мы такие, какие есть?" вдохновил его написать книгу "Imagining India: The Idea of a Renewed Nation", где обсуждается образование, демография и инфраструктура его родной страны. Опираясь на работу в UIDAI, где создается база данных по всему населению Индии ("крупнейший социальный проект на планете"), и опыт работы своей организации на благо всей страны, Нилекани задается вопросом "Как научить детей читать и считать?" и предлагает масштабное решение, которое поможет преодолеть разрыв между подрастающим поколением Индии и детьми из других стран. А за этим вопросом следует другой, не менее важный – "Как мне наилучшим образом повлиять на наибольшее число людей?".
Но Нилекани понимает, что сила вопроса зависит не только от того, что мы спрашиваем сами у себя — необходимы и те (зачастую неудобные) вопросы, которые хотели бы задать нам другие люди. Самое важное для настоящего лидера — поощрять двусторонний диалог. "Я осознанно прилагаю усилия к тому, чтобы создать открытую культуру и установить контакты с максимально возможным числом людей, потому что информация не всегда распространяется прямым путем", — говорит он.
Нилекани не только созидает культуру открытых вопросов, но и еще одним способом устраняет те барьеры и фильтры, которые сотрудники порой устанавливают, чтобы неприятная информация "не разбудила лихо". Он обращается напрямую к источнику всех вопросов и проблем — к клиентам. "Во многих ситуациях я устанавливаю прямую связь с клиентами, чтобы они могли позвонить мне и высказаться по тому или иному поводу. Так я узнаю о проблеме даже раньше многих своих сотрудников. Очень полезно быть таким "громоотводом" и привлекать к себе все: и хорошее, и плохое", — поясняет Нилекани.
Он не единственный руководитель, настаивающий на двустороннем потоке информации, который позволяет ему получать сигналы, которые часто не доходят до больших боссов. Этот фундаментальный принцип помог многим компаниям выстоять в сложных условиях современного рынка, поскольку он побуждает управленцев постоянно перепроверять свою стратегию и эффективность. Эд Кэтмулл из Pixar, например, сформулировал это так: "Краеугольный камень здоровой креативной культуры корпорации — свободный обмен идеями, мнениями и критикой". Он создал в Pixar систему Braintrust, позволяющую сотрудникам свободно обмениваться идеями, из которых в итоге вырастают подлинные шедевры.
Навык задавать правильные вопросы и свободно общаться с людьми как внутри организации, так и за ее пределами помогает людям освободиться от защитного кокона, которым окутывают их приближенные. И этот навык работает не только в ситуации "здесь и сейчас", он влияет и на следующее поколение лидеров современного бизнеса. "Выстраивая организацию, вы оставляете наследие, которое вас переживет, — напоминает Нилекани. — Оно будет жить после вас, оно будет расти, оно сохранится без вас… нужно создавать долговечные ценности и культуру. На этом все и держится".
Создав культуру открытости, компании, некоммерческие и государственные организации вдохновляют будущих управленцев постоянно задавать вопросы и перепроверять актуальность процессов и их исполнителей, чтобы их влияние было позитивным и прочным. Нам не всегда нравится то, что мы видим и слышим в ответ на наши вопросы, но лучше не упускать свой шанс что-то изменить здесь и сейчас, чем опомниться, когда будет уже слишком поздно. Нилекани вспоминает фразу, сказанную на этот счет его коллегой и бывшим председателем совета директоров: "Пусть плохие новости едут на лифте, а вот хорошие могут подняться и по лестнице".
Об авторе: Хел Грегерсен — исполнительный директор Центра лидерства при Массачусетском технологическом институте, старший преподаватель инноваций в Школе менеджмента имени Слоуна при Массачусетском технологическом институте.
