Российские работодатели стали лучше понимать ситуацию, в которой они оказались, и увереннее планируют действия, которые намерены предпринять. К такому выводу пришли исследователи российского офиса международной консалтинговой компании Hay Group, опросившие в феврале 2009 г. представителей 161 российской и международной компании.
Подобный опрос те же специалисты проводили в ноябре прошлого года в рамках масштабного международного исследования, охватившего 2589 компаний из 91 страны мира. Тогда большинство из 96 российских компаний занимали выжидательную позицию, особенно в вопросах изменения заработных плат и бонусов. Сейчас определенности стало больше, утверждают в Hay Group.
Если в конце 2008 г. лишь 11,2% опрошенных компаний ожидали значительного снижения финансовых показателей по итогам 2009 г., то в начале 2009 г. их число выросло до 30%. Самые большие пессимисты — в автомобильной отрасли, 100% опрошенных автомобильных компаний ожидают результатов ниже запланированных. Оптимисты работают в нефтегазовом секторе (в список опрошенных вошли в основном международные компании) и ИТ/телекоме — снижения показателей ожидают только 11% и 10% опрошенных соответственно.
По данным исследователей, 47% компаний заморозили или планируют заморозить твердый оклад в целом по компании, 45% отсрочили повышение зарплат на более позднее время, 6% временно снизили твердый оклад по соглашению сторон.
Только для избранных
В среднем по выборке рост твердых окладов будет, обнаружили в Hay Group. Но очень дифференцированный. Прибавку к зарплате получат не все и размер прибавок будет разным, считает Денис Карассев, управляющий консультант Hay Group. Других вариантов просто не осталось, отмечает он. Всем повысить зарплаты не получится, а полное замораживание рискованно: сильные менеджеры, которые могли бы стать двигателями вывода компании из кризиса, могут уйти. Искать замену таким людям долго и дорого, говорит Карассев.
Небольшой рост числа компаний, использующих дифференцированные подходы к мотивации персонала, зарегистрировали в Pynes Group, проводящей «Мониторинг антикризисных мероприятий в области HR». Если в феврале 2009 г. по сравнению с августом 2008 г. зарплаты руководителей 137 опрошенных компаний повышались дифференцированно лишь в 9% случаев, то к маю 2009 г. этот показатель возрастет до 13%. Еще 9% опрошенных сообщили исследователям, что единой политики изменения окладов нет, решения будут приниматься в индивидуальном порядке.
Компаниям приходится выбирать самых результативных, решение этой задачи лучше не пускать на самотек, убежден Карассев. И принимать такие решения лучше на основе фактов, а не ощущений. Чтобы дифференциация повышения окладов была жизнеспособной, нужна несложная система оценки результативности сотрудников по итогам года. Те, кто стабильно перевыполняет индивидуальные планы, могут стать кандидатами на повышение твердых окладов, говорит Карассев. Систему оценки результативности по итогам года назвал минимально необходимой и Сергей Львов, генеральный директор консалтинговой компании Axes Management.
По его наблюдениям, сокращения HR-бюджетов компаний практически не затрагивают затрат на оценку персонала. А некоторые даже готовы эти затраты увеличивать. В декабре, по его словам, сразу несколько его давних клиентов приняли решение о внедрении или развитии подобных систем. Компании поняли, что сокращения необходимы, и задумались, как сохранить лучших. Главное — мускулы не потерять, предостерегает Львов. Не измеряя результативности персонала, можно оказаться в ситуации, когда мускулы на руках срезаны, а задница осталась жирной, шутит он.
Оценивают неформально
Кризис многое изменил, говорит Дмитрий Сыромятников, директор по персоналу и администрации СУЭК. Если раньше ущерб от ухода сотрудника можно было в основном измерить деньгами или временем, которые потратит рекрутер на поиск замены, то теперь такие потери могут оказаться критичными для компании, признает он.
«Мы сместили акцент при определении ключевых сотрудников: если раньше система выявления ценных кадров была более формализованной и ключевыми автоматически считались руководители и их заместители, то сейчас мы оцениваем, насколько критичны опыт и знания конкретных сотрудников, а не то, насколько сложно будет найти замену людям, выполняющим ту или иную функцию», — объясняет Сыромятников. Результаты формальной оценки, по его словам, отходят на второй план.
Точечно не работают
В «Ингосстрахе» выделяют ключевых специалистов, в том числе и по результатам ежегодной оценки эффективности, но для их удержания предпочитают использовать нематериальные стимулы, говорит директор по персоналу Ирина Тихомирова. «Почему у сотрудника, пусть и ключевого, зарплата должна быть в два раза больше, чем у его коллег, выполняющих аналогичные функции? — спрашивает она. — Это лишь создаст нездоровую обстановку в коллективе».
Система мотивации «Ингосстраха» строго регламентирует размеры окладов и переменной части вознаграждения для групп сотрудников, выполняющих одинаковую работу в рамках одного подразделения, говорит Тихомирова. «Если начнем работать точечно (на уровне отдельного сотрудника) — проиграем», — уверена она. В «Ингосстрахе» готовы обсуждать причины возникновения неудовлетворенности у сотрудников, которых в компании ценят. Им могут предложить повышение в должности, расширение обязанностей и ответственности, если такая возможность есть в структуре компании. И если сотрудник справится с новыми обязанностями, ему повысят оклад.
