Отношения собственника и топ-менеджера в России быстро перешли в фазу противостояния. Время, когда быть предпринимателем и собственником было безусловно почетно, закончилось как-то слишком стремительно. Практически сразу после кризиса 1998 года стали поговаривать о том, что владельцы, конечно, умеют рисковать и захватывать активы, но не им, «челночникам» и «спекулянтам», суждено сделать эти активы звездами производительности. На первый план вышли самоуверенные парни в галстуках и пиджаках, владеющие, как казалось, настоящими навыками управления. Была провозглашена «революция менеджеров».
Откуда у нас взялась иллюзия, что рынок быстро успел накопить управленческую квалификацию в таком объеме, что первый слой явно талантливых организаторов (предпринимателей) мог быть замещен еще большим по мощности слоем других талантливых и, главное, опытных управленцев, совершенно непонятно. В этом месте хочется вспомнить пару знаковых примеров. Рэй Крок — будущий строитель великой империи «Макдоналдс» — до этого 17 лет торговал бумажными стаканчиками, накапливая опыт продаж. С девяти утра до семи вечера каждый день. А потом еще ночью работал тапером в ресторане. Создатель Wal-Mart, прежде чем удивить мир самой эффективной розничной сетью, 16 лет служил в чужих магазинах. Может быть, они были недостаточно умны? Последующие годы их деловой жизни показывают, что они были и умны, и талантливы. Просто управление — это ремесло, и, как любое ремесло, оно нуждается в кропотливом накапливании информации о том, какие шаги ошибочны, а какие ведут к успеху. Бизнес-школа может помочь осознать контекст управления, но она не сможет заменить долгие — это хочется подчеркнуть — очень долгие годы настойчивого труда. И именно поэтому поспешная «отставка» собственников в середине 2000−х была ошибкой.
Кризис показал, что собственникам нужны управленцы — помощники и союзники, но не замена. Как заметил один из хедхантеров, если вчера акционеры искали людей, которые рассказывали, как они будут наращивать капитализацию компании (в условиях роста!), и акционеры на это покупались, то сегодня они ищут людей, которые готовы работать, пробовать новое и не рассчитывать на заведомый успех. Другой хедхантер отмечает, что впервые российские акционеры ищут людей, думающих так же, как они, разделяющих их взгляды не только на бизнес, но и на жизнь.
Если говорить о более приземленных вещах, то, как показывает наш опрос ведущих рекрутинговых агентств, от управляющих сегодня требуется: умение считать деньги, причем не только от финансистов, но и от менеджеров других служб; возможность «работать руками», то есть возможность заменить отсутствующего рядового сотрудника; умение организовать конкретный процесс с нуля. Управляющему сегодня противопоказано: просить больших бонусов и зарплат и пытаться искать рецепты, как переделать бизнес в корне, так чтобы «все было правильно».
Однако рыночная ситуация такова, что спрос на управленцев опять, всего через полгода после окончания острой фазы кризиса, превышает предложение. Поэтому уже сегодня, несмотря на то что количество денег, влитых в экономику, в европейских странах больше, чем у нас, зарплата среднестатистического члена правления российской компании уже на 15–20% выше, чем на Западе. Это тревожный знак. Он означает, что компании вынуждены тратить избыточную долю добавленной стоимости на управление, экономя на инвестициях и на качестве труда рядового состава. Это обстоятельство будет мешать организациям наращивать производительность труда и эффективность в целом.
Для сегодняшней ситуации на рынке, когда конъюнктура сама по себе не обещает процветания, главный источник роста эффективности — высокая производительность самого производства, которая достигается качеством рабочей силы, а значит, и достойным уровнем вознаграждения рядовых работников и технологической модернизацией. Топ-менеджеры должны понять: пока они не начнут разделять все трудности жизни компании с акционерами и рядовыми сотрудниками, они будут необходимыми, но чужими элементами системы. И это может помешать им добиться успеха.
