Крис Тисо стал гендиректором эдинбургской розничной компании, торгующей верхней одеждой и оборудованием, Graham Tiso (сейчас являющейся частью Tiso Group) в 1992 г., после смерти отца. Он надеялся расширить компанию и передать менеджерам полномочия принимать операционные решения, не дожидаясь отмашки хозяина, как это было во времена его отца. Но молодость — ему был всего 21 год — и отсутствие опыта играли против него. «Отец был властным лидером, он умел завоевывать преданность сотрудников, они смотрели на него с открытым ртом, — рассказывает Тисо. — Мне же всегда хотелось, чтобы работала команда. Многие из людей, доставшихся мне в наследство, привыкли к отцовскому стилю, поэтому изменить что-либо не удалось».
Перестал бояться
А в 1999 г. у Тисо случилось кровоизлияние в мозг. После тяжелой болезни и долгого выздоровления, войдя в магазин, он с удивлением обнаружил висящую в беспорядке одежду и прочие красноречивые признаки падения стандартов торговли. В его отсутствие в бизнесе как будто сломался движок — никто не принимал решений, и сеть магазинов пришла в упадок.
Уволив халтурщиков, набрав новых людей, вложив средства в обучение руководства и отказавшись вникать в операционные подробности, Тисо постепенно изменил культуру компании. Когда он вступил в должность, компания имела один-единственный бренд и пять магазинов, а ее оборот составлял 4 млн фунтов стерлингов. С тех пор он приобрел еще два розничных бренда, расширил сеть до 23 магазинов и увеличил оборот до 27,5 млн фунтов стерлингов ($42 млн) до уплаты НДС.
Борьба с болезнью, говорит Тисо, сделала его «более смелым и решительным предпринимателем». Вернувшись к работе, он, например, вложил более 1 млн фунтов в новый дизайн магазина на окраине Глазго, оборудовав там стенд для скалолазания, трек для горного велосипеда и ледяную стену внутри помещения. Сейчас формат этого магазина копируют. Но тогда у него спрашивали, зачем так рисковать и вкладываться в магазин на окраине, когда за те же деньги можно купить несколько меньших по размеру магазинов в лучших местах с гарантированным доходом. «Мне всегда нравились большие, смелые идеи и захватывающие планы, которые, возможно, пугали других, — поясняет Тисо. — Но если раньше я мог позволить другим остудить мой энтузиазм, то теперь говорю: если я уверен, что могу сделать это, я найду способ».
Способен на большее
Первое, о чем подумал Мик Мэннион, когда ему поставили диагноз «рак кишечника»: «Компания развалится». Но когда M3 Consulting справилась с поставленными целями, несмотря на его отсутствие в течение девяти месяцев, он понял, что компания зависит от него меньше, чем он предполагал. Тогда возник второй вопрос: какую еще более сложную задачу можно поставить перед сотрудниками, взявшими на себя дополнительные обязанности в его отсутствие?
Чтобы не дать себе «скатиться в зону комфорта», Мэннион записался на программу роста и развития бизнеса в Крэнфилдскую школу управления. В результате составил план роста компании. За год до болезни Мэнниона M3 Consulting достигла оборота в 2 млн фунтов стерлингов. В финансовом году, закончившемся в марте 2009 г., он ожидал оборота в 6 млн фунтов стерлингов.
В самый тяжелый момент лечения, во время заключительного цикла химиотерапии, Мэнниона навестили два друга с рассказами о планах открыть строительную компанию. Проблема заключалась в том, что они говорили об этом годами. «Я понял, что они никогда не осуществят этих планов, если им не помочь», — улыбается Мэннион.
Компания 8Build была основана в сентябре 2005 г., а Мэннион занял в ней должность неисполнительного директора, консультанта и инвестора, вложившего треть средств. Сегодня у 8Build оборот более 43 млн фунтов стерлингов. А в прошлом году он повторил эксперимент, вложив половину капитала в EC2IT, молодую фирму, занимающуюся поддержкой информационных технологий, которой руководит его брат.
FT, 12.05.2009, Ирина Окунькова
