«Не предавайте свою идею»

Работая руководителем интернет-магазина, Глеб Никулин понял, что ниша курьерских услуг по доставке товаров из интернет-магазинов в регионы свободна. Глеб предложил своему давнему партнёру Кириллу Ягодкину создать компанию.

Начав с шести регионов страны, через два года TopDelivery обслуживала уже более 40. Молодые люди не собираются останавливаться на достигнутом и в 2014 году планируют распространить свой сервис на всю страну.

Глеб НИКУЛИН
Сооснователь и директор по развитию TopDelivery

САЙТ
topdelivery.ru

 
Как всё начиналось

Я учился на факультете кибернетики МИРЭА и на последних курсах работал консультантом в крупном системном интеграторе. Мы подсказывали компаниям, как эффективнее управлять IT. Потом я стал руководителем маленького интернет-магазина при книжном издательстве.

Работать с собственными курьерами я не стал, понимая, что процесс найма, обучения и контроля отнимет много сил и времени. Поэтому заключил договор с компанией, оказывающей интернет-магазинам услуги по доставке заказов в Москве и Петербурге. У меня возникла мысль: что мешает работать по этой же схеме с регионами? Но ни одной фирмы с такой широкой географией работы я не нашёл.

С сооснователем компании Кириллом мы познакомились в старших классах школы. В студенческие годы у нас появился бизнес "выходного дня" — секция для экстремалов по подготовке к фристайлу. Мы организовывали спортивные выезды и занятия с профессиональными сноубордистами и горнолыжниками, где ребята могли отрабатывать трюки. После того как арендная ставка возросла почти в три раза, мы решили передать бизнес увлечённым делом экстремалам. Насколько я знаю, он продолжает существовать и по сей день.

После окончания МИСиС Кирилл остался там работать — организовывал мероприятия для студентов. Когда у меня появилась идея для нового бизнеса, мы стали работать над ней вместе.

Проектирование системы, поиск клиентов, заключение договоров с подрядчиками мы начали осенью 2010 года. Тогда каждый из нас ещё имел другую работу. В феврале 2011-го пошли первые отгрузки. Мы оставили другие дела и полностью сконцентрировались на TopDelivery.

В марте появились первые сотрудники. Тем не менее красивой историей взлёта похвастаться не можем: первые полгода было тяжело. Мы с Кириллом по три-четыре раза в неделю ночевали в офисе, решая те или иные вопросы. У Кирилла не всегда хватало денег на сигареты. Но нам было необычайно важно пройти этот этап.

Через год после запуска правительство Москвы выдало нам субсидию в 500 000 рублей для поддержки малого бизнеса. Получить её удалось лишь со второго раза. Самая большая сложность — подготовка документов, в основе которых — бизнес-план и подробное описание концепции компании в заявке. Мы делали акцент на том, что помогаем московским компаниям больше продавать в регионы. По условиям предоставления субсидии, всю эту сумму мы позже вернули в виде налогов.

Клиенты

Ещё работая в интернет-магазине, я взял за правило находить по 15-20 интернет-магазинов в конце каждого дня. Я изучал их отдел доставки и писал в каждый персональное письмо с нашим предложением. Ставил таймер, чтобы никто не видел, что письма написаны ночью, — утром они автоматически уходили. Тем, кто заинтересовался, я перезванивал. Из 120 контактов мы получили первых трёх клиентов — два магазина косметики и один магазин одежды. С ними мы сотрудничаем по сей день. Сейчас среди наших постоянных клиентов также — KlubKrasoti.ru, Westwing.ru, Savage.ru, Fabika.ru, Quicksilver.ru, Kedz.ru, DeoShop.ru. Всего более 200 сайтов.

Иногда приходилось сталкиваться с тем, что в силу возраста нас не воспринимали всерьёз. Однажды на переговорах клиент спросил: "Глеб, а кто у вас генеральный директор?" — "Я". Мне на тот момент было 23. После моего ответа они решили с нами не сотрудничать.

При продаже услуг результат во многом основывается на личном впечатлении — нравится человек или нет. Случается, что проблемный клиент остаётся таким до конца и собирает все шишки: ошибки возникнут на этапе заключения договора, при доставке; если среди заказов есть что-то бьющееся, то это обязательно разобьют. Если мы видим ошибку, то не берём денег за свои услуги и направляем усилия на то, чтобы она не повторилась.

 
Как это работает

Сегодня рынок курьерской доставки можно поделить на городские компании, региональные, федералов (DPD, "СПСР-Экспресс") и IT-агрегаторов, которые предоставляют онлайн-сервис по работе с курьерскими службами разных типов.

Хотя сегодня мы осуществляем доставку и по Москве, TopDelivery концентрируется на других городах: сейчас их около 800 в более чем 40 регионах страны.

Логистическая цепочка обычно выстраивается по следующей схеме. Товар забирается со склада магазина, поступает на наш склад и вносится в информационную систему. Затем он отправляется в пункт назначения — покупателю приходит первое SMS о том, что заказ отправлен. Когда товар прибывает в населённый пункт, где живёт покупатель, ему звонят и согласовывают время доставки. На следующий день заказ доставляется. Предварительно курьер напоминает о себе звонком. SMS-оповещения и звонки способствуют тому, что покупатель реже звонит в магазин, а магазин, в свою очередь, реже звонит нам. В среднем мы отправляем около 1 000 посылок в день.

У нас нет своего автопарка и курьеров, но есть несколько десятков подрядчиков. Мы встроили их в одну управляемую модель, в которую вместили все операции, единую информационную систему, выбрав самых лучших в каждом из регионов. Контролировать процесс помогает свой собственный софт — сторонний плохо подходил под поставленные задачи. Мы выстроили TopDelivery на аутсорсинге с точки зрения операций, оставив внутри свои сильные стороны, но для клиента мы — компания, которая оказывает единую услугу.

 
Ошибки

При запуске мы сосредоточились на региональном рынке. Софт был полностью построен под это и позволял контролировать сроки доставки и возврата, отслеживать товар на всём пути и видеть срез по ситуации в любом городе. Позднее, в процессе работы, многие клиенты стали запрашивать Москву. "Почему бы и нет? Сделаем!" — подумали мы.

Но бизнес-модель некой управляющей компании-интегратора, идеальной для работы в регионах с подрядчиками, не подходила для столицы. Мы начали набирать курьеров в штат, а такая работа предполагает несколько другие операции, требующие, особенно на первом этапе, много времени. Отдавая много сил на Москву, где у нас постоянно что-то горело, мы не могли уделять достаточно времени регионам. Тогда мы приняли одно из главных стратегических решений за всю историю компании: закрыли московское направление. В регионах же сразу пошёл прирост. Сейчас мы осуществляем курьерскую доставку в столице, но делаем это через подрядчиков, которым доверяем.

Ошибочной была и наша гипотеза о том, что если в московском интернет-магазине покупатели делают около 20 заказов в день, в городе-миллионнике за тот же срок этот магазин получит хотя бы один заказ. На деле оказалось, что во всех регионах число заказов — пять в неделю, поэтому сегодня мы стараемся работать с довольно крупными клиентами.

 
Деньги

Обдумывая идею проекта, мы узнали, что бизнес-инкубатор Высшей школы экономики разыгрывает гранты. Заявка прошла отбор, мы были приняты в ряды резидентов осенью 2010 года и получили 300 000 рублей на развитие (из них 13% ушли на уплату налогов). Кстати, очень помогла и нефинансовая поддержка: через бизнес-инкубатор мы нашли грамотных юристов и нескольких клиентов. Ещё в 2010 году в рамках своего студенческого бизнеса мы организовывали фестиваль в Сочи и заработанные 400 000 рублей также вложили в запуск.

Стартовый капитал ушёл на оплату работы программистов (создание первой версии IT-системы, автоматизирующей процессы) и аренду склада. В первые годы офис компании располагался в бизнес-инкубаторе Высшей школы экономики. Компания вышла в безубыточность через шесть месяцев после запуска, что позволило расширить штат. Через 2,5 года мы съехали из бизнес-инкубатора и арендовали офис.

В первый год оборот составил 8 млн рублей, в 2012 он вырос в два раза. Через нашу компанию проходит и выручка магазинов, но мы её не считаем. По состоянию на конец этого года мы заработаем 50 млн рублей, так как хорошо поработали на продаже весной, и летом к нам подключились крупные клиенты. В августе — обычно этот месяц приходится на несезон — наши отгрузки выросли в 2,5 раза.

Пока что мы справляемся без инвестора. Возможно, с привлечёнными деньгами мы бы росли быстрее, но зато сейчас можем самостоятельно контролировать компанию.

 
Конкуренты

Мы были одними из первых, кто начал делать доставку в регионы. Но через полгода крупные компании экспресс-доставки, такие как DPD и "СПСР", запустили подобную услугу. Их ресурсы и возможности в несколько раз превосходили наши: большое количество менеджеров по продажам, покрытие многих регионов… Мы начали терять рынок.

Сейчас нам помогает конкурировать то, что мы во многом более гибкие. Например, мы осуществляем частичную доставку, при которой можно заплатить за тот товар, который подошёл, а другой вернуть на месте курьеру, делаем упор на IT-систему и клиентоориентированность, предлагая быструю интеграцию с системами клиента. Кроме того, сейчас запускаем специальный проект по сбору причин отказов покупателей с целью предоставления этих данных магазинам. В принципе, по рынку сроки и стоимость примерно одинаковые. Клиентский сервис же — это то, что отличает одну компанию от другой. Именно его мы видим своим конкурентным преимуществом и стараемся, чтобы с нами было легко коммуницировать.

 
Планы

В следующем году мы хотим расширить географию логистики и покрыть 80 регионов вместо 40. В этом случае наши клиенты будут отгружать больше заказов, поэтому будет нужно либо арендовывать большее помещение, либо дорабатывать систему автоматизации на нашем нынешнем складе.

 
Советы

Не предавайте свою идею, даже если вы единственный, кто в неё верит. В фильме "В погоне за счастьем" герой Уилла Смита говорит сыну, бросающему мяч в кольцо: "Зачем ты этим занимаешься? Я тоже хотел стать спортсменом, но ничего не вышло". Тогда сын убрал мяч в пакет и услышал от отца следующее: "Если ты чего-то хочешь, делай и никого не слушай. Даже меня".

Формируйте свою команду из людей, верных общему делу. Компанию делают люди, которые в ней работают. Необходимо уделять много внимания командному духу, препятствуя текучке среди ключевых сотрудников.