Кризис оказался для продуктового дискаунтера «Магнит» золотой жилой. Систематическая забота об эффективности бизнеса обернулась опережающим ростом курса акций.
На вопрос, как пройти к магазину «Магнит», жители подмосковного Солнечногорска отвечают вопросом: «В который? У нас их четыре, не считая гипермаркета». В городе с населением около 60 тыс. человек краснодарская сеть дешевых универсамов «Магнит» чувствует себя хозяйкой: столичных гигантов здесь нет, местные же магазины не конкуренты ей по ценам. «Цены здесь хорошие. Ниже, чем в любом магазине», — рассказывает пенсионерка по дороге в «Магнит».
Уже на входе в магазин покупатель погружается в формат «жесткий дискаунтер»: не первой свежести полы, узкие проходы завалены коробками с продуктами, которые разбирают фасовщицы.
Все это — результат оптимизации бизнеса, которая позволила «Магниту» в момент кризисного падения фондового рынка оттолкнуться от дна сильнее других розничных компаний и продемонстрировать опережающий рост курса акций. Бумаги сети выросли с января по июль 2009 года на 130%, тогда как у лидера рынка, X5 Retail Group (владеет сетью «Пятерочка»), только на 69% (см график 1 [1]).
Успех компании объясняется ростом ее бизнеса. «Магнит» открыл за пять месяцев 181 магазин — в два раза больше, чем за аналогичный период 2008 года, а к концу 2009−го компания планирует довести число своих торговых точек до 430 — общий рост будет полуторакратным. У Х5 эти показатели соответственно 43 и около 100 (по прогнозам аналитиков) — вдвое меньше, чем в прошлом году. Выручка «Магнита» выросла за пять месяцев 2009 года на 34,5% в годовом исчислении, а у Х5 — на 28%. Наконец, «Магнит» решил осенью провести допэмиссию на 10% своих акций. О целях этого размещения компания не сообщает, но аналитики уже предвкушают крупные инвестиции в рост компании.
По мнению экспертов, выделяется «Магнит» среди ритейлеров и растущей эффективностью бизнеса. Рентабельность сети по EBITDA увеличилась с 5% в 2005 году до 9% в первом квартале 2009−го, тогда как у X5 за такой же период она практически не изменилась и сегодня составляет 8,7%. Третья крупная сеть дискаунтеров, «Дикси», показывала незначительный рост эффективности до кризиса (с 4 до 5,6%), но в кризис упала до 3,4% (см. график 2 [2]).
Кроме того, в отличие от конкурентов, у «Магнита» практически нет долгов, а те, что есть, в рублях, а не в валюте, и это делает положение компании весьма устойчивым (см. график 3 [3]).
Подальше от конкурентов
Основатель сети «Магнит» Сергей Галицкий любит рассказывать, что на создание успешного и нового для России формата жесткого дискаунтера его подвигли московские журналисты, в конце 90−х годов стращавшие ритейлеров грядущим приходом зарубежных сетей в крупные российские города. Поэтому Галицкий решил развивать свой бизнес в глубинке. В 1998 году он стал открывать магазины на родине — в Краснодарском крае, принципиально выбирая города с населением не более 500 тыс. человек. Затем компания начала экспансию в соседние регионы, охватив центральную часть России и проникнув на Урал. В райцентрах ситуация и сегодня остается перспективной для «Магнита»: там нет не то что зарубежных, но даже российских федеральных сетей, единственные конкуренты — мелкие областные сети и частные магазинчики.
Территориальный фактор также продолжает работать в пользу «Магнита»: 40% сети расположено в Южном федеральном округе, где темпы роста розницы выше, чем в других регионах. (Около 70% магазинов «Дикси» и «Пятерочки», напротив, находятся в Центральном и Северо-Западном ФО, где темпы роста розницы самые низкие по России.)
Выбор провинции приоритетным направлением экспансии дал «Магниту» преимущество по денежным и временным затратам на открытие магазинов. В любом крупном городе аренда площадей до кризиса стоила недешево. Например, X5, имея всего 47% площадей в аренде против 70% у «Магнита», расходовала на них те же 3% от выручки, что и «Магнит» (см. график 4 [4]). Ставка на аренду, а не на покупку недвижимости, причем на аренду в небольших городах, придала «Магниту» дополнительную гибкость и мобильность. Если магазин оказывался малодоходным, его быстро закрывали и открывали новый в более прибыльном месте.
1
Наконец, в провинции меньше сроки согласования документов на аренду и строительство торговых точек. В результате по количеству торговых точек «Магнит» опередил всех российских ритейлеров: к середине 2009 года у компании было 2763 магазина, в то время как у «Пятерочки» — только 1144, а у «Дикси» — около 500.
Второй отличительной чертой «Магнита» стал формат торговых точек. Сергей Галицкий позаимствовал идею дешевых «магазинов у дома» у Сэма Уолтона, основателя Wal-Mart, верно подметив, что «ставка на бедность» вряд ли будет проигрышной в малых городах России. Хотя другие розничные сети, наоборот, уходили от жестких форматов вообще и от формата дискаунтера в частности. Они старались завлечь покупателя расширенным ассортиментом товаров, с одной стороны подстраховывая себя более высокой маржинальностью, но с другой — усложняя контроль за эффективностью бизнеса.
Ассортимент «Магнита» насчитывает 3–3,5 тыс. наименований (у экономичных супермаркетов «Пятерочка» до кризиса было 5 тыс. наименований), площадь магазинов не превышает 200–300 кв. м (у «Пятерочки» — до 500 кв. м). «Для России эти стандарты уже выглядят суровыми, но на Западе они еще жестче. Дискаунтер даже не предполагает расстановку продукции на полке: она просто стоит в коробках, которые распаковывают сами покупатели», — поясняет аналитик ИК «Ренессанс Капитал» Ульяна Типсина.
Поддерживать качество ассортимента и повышать в рамках стратегии жесткого дискаунтера маржинальность при низких ценах «Магниту» удавалось за счет увеличения доли собственных торговых марок — private lable. Если у конкурентов она составляет 5–12% от ассортимента и дает 8–9% продаж, то в «Магните» этот показатель уже доведен до 19,4 и 12,4% соответственно. По западным стандартам дискаунтеров 20% — небольшая доля для private lable. «За рубежом этот показатель в сетях дискаунтера достигает 50–60 процентов, что позволяет увеличивать валовую маржу», — поясняет аналитик Банка Москвы Сабина Мухамеджанова. Сергей Галицкий заявлял до кризиса, что его цель — довести долю private lable в сети до 30%. Такое стремление понятно: помимо отсутствия накруток за бренд private lable дает сети дополнительный рычаг для отстаивания более выгодных условий закупок. Два года назад конфликт с глобальным брендом Mars закончился тем, что «Магнит» на некоторое время отказался от его услуг и начал сам выпускать продукцию со схожим названием.
Логистика превыше всего
Сергея Галицкого всегда больше волновали собственные распределительные центры и автопарк нежели, например, владение торговой недвижимостью. Эффективная логистика — безальтернативная стратегия для жесткого дискаунтера, который не смог бы выжить, работая на трех-пятипроцентной марже. Распредцентры дают возможность снижать наценку и при этом сокращать затраты за счет уменьшения складских площадей в магазинах и полного контроля за движением товара. Да и с производителем проще договориться, если ты справляешься с функциями дистрибутора: закупкой больших партий товара для размещения на своем складе, доставкой продукции собственными силами и распределением товара по магазинам с самостоятельной маркировкой продукции. Особенно перспективны в этом плане отношения с местными производителями, чей товар в разы дешевле известных брендов. По оценкам экспертов, доля местной продукции в магазинах «Магнита» может доходить до 70% (у «Пятерочки» — до 50%).
Хотя число распредцентров у «Магнита» вдвое меньше, чем у той же X5, уровень централизации поставок у него является самым высоким: 72% против 50% у X5 и «Дикси». Это достигается благодаря собственному автопарку, состоящему из 1165 машин — не только рефрижераторов, но и «Газелей», имеющих возможность подъезжать к небольшим магазинам «Магнита». Такая технология автодоставки избавляет компанию от затрат на малые склады в городах, своего рода перевалочные пункты. А для того, чтобы привезти из распределительного центра в магазин ровно столько товара, сколько необходимо, в «Магните» внедрена автоматизированная система контроля за движением товара — от попадания на склад и до ухода с кассы.
«Контроль над остатками продукта как в магазинах, так и на складах означает, что деньги не лежат, а постоянно работают. Ведь дискаунтер живет исключительно за счет высокого оборота», — говорит главный аналитик ФГ «Калита-Финанс» Андрей Ганган. «Настолько хорошо отлаженной системы раньше не было ни у одного ритейлера в этом формате. “Дикси” начал вводить аналогичный софт только весной 2009 года и сразу столкнулся с проблемой — различным наименованием одного и того же товара в разных магазинах. “Магнит” же сделал это раньше и в период кризиса чувствует себя стабильнее», — добавляет Ульяна Типсина.
Усовершенствование логистики стало важнейшей составной частью стратегии по оптимизации затрат, в результате которой у «Магнита» самые лучшие показатели по операционным издержкам (см. график 5 [5]). На квадратный метр торговой площади «Магнит» тратит всего 1188 рублей против 2470 рублей у «Пятерочки» и 2590 рублей у «Дикси». «Этих показателей удалось достичь в том числе и за счет улучшения логистики, сокращения расходов на персонал и аренду недвижимости», — считает Сабина Мухамеджанова. Действительно, затраты на персонал в небольших городах ниже, чем в мегаполисах, и если X5 и «Дикси» тратят на зарплаты 9,4 и 10,2% от выручки соответственно, то «Магнит» ограничивается 8,7%.
Гипермаркет без долгов
Одним из источников роста акций «Магнита» в кризис и — одновременно — показателем стратегической дальновидности Сергея Галицкого стала низкая долговая нагрузка при полном отсутствии валютного долга. Так, по мнению аналитиков, более низкие темпы роста котировок акций X5, чем «Магнита», объясняются именно долговой нагрузкой X5, преимущественно валютной. Поскольку у «Магнита» практически нет долгов, к нему благосклонны и банки. В начале июля «Сосьете Женераль Восток» (BSGV) открыл компании возобновляемую кредитную линию на 1 млрд рублей сроком на год. У других сетей источником кредита в период кризиса являются только госбанки.
Потребность в инвестициях «Магнит» предпочитает удовлетворять более дешевыми способами. Отсюда — решение провести осенью этого года допэмиссию на 10% своих акций. По оценкам специалистов, «Магнит» может выручить 300–350 млн долларов при нынешней капитализации в 3 млрд долларов и прогнозируемом росте акций на 17–20% до конца года (с учетом обычного при допэмиссии дисконта, который в данном случае может составить 10–15%).
Как вариант использования денег от допэмиссии некоторые аналитики рассматривают возможное проведение «Магнитом» сделки по поглощению одного из региональных игроков, но назвать потенциального кандидата пока сложно. Большинство экспертов склоняются к мнению, что скорее вырученные от допэмиссии деньги позволят компании не урезать программ по оптимизации инвестиций на 2009 год (в начале кризиса их предполагалось сократить примерно до 480 млн долларов с 750–800 млн). При этом, несмотря на урезание инвестбюджетов, планы по открытию дискаунтеров не менялись — 430 магазинов, сократились планы по гипермаркетам — с 17 до 9 магазинов. Таким образом, за счет допэмиссии, возможно, будет поддержана программа развития формата гипермаркетов.
«“Магнит” может вложить полученные от акций деньги в развитие сети гипермаркетов, — считает руководитель блока “Инвестиционный банк” Альфа-банка Эдуард Кауфман. — Запуск одного-двух гипермаркетов в одном городе может быть очень рентабельным проектом». Во-первых, строительство гипермаркетов обойдется в кризис значительно дешевле, чем в докризисный период. Во-вторых, инвестиции в гипермаркеты особенно перспективны в регионах, где подобный формат практически не представлен. «Мы построим коробки там, где конкурентов нет, поэтому покупатели позволят нам совершить ошибку», — сказал Галицкий, только начиная развивать это направление. Сказанное справедливо и сегодня. Большинство сетей обеспокоено своими долгами и оптимизацией бизнес-процессов. Так, X5 занимается приобретением бизнесов партнеров-франчайзи, «Дикси» — внедрением IT-решений для совершенствования логистики.
Учитывая низкий уровень доходов в регионах, Сергей Галицкий еще в 2005 году, открывая первые гипермаркеты, решил, в отличие от традиционных крупноформатников, размещать свои в черте города, чтобы обеспечить доступ малоимущим гражданам. Этой стратегии он намерен придерживаться и теперь. Таким образом, крупноформатные магазины «Магнита» смогут еще и конкурировать с неорганизованной торговлей и продовольственными городскими рынками, где цены не всегда самые низкие.
Будучи более прибыльными, чем «магазины у дома», гипермаркеты могли бы закрепить успех «Магнита» в прибыльности, достигнутый им в кризис. Так, согласно прогнозам Сабины Мухамеджановой, в 2010 году чистая прибыль «Магнита» и X5 сравняется, что показывает явное преимущество «Магнита», у которого оборот в полтора раза меньше. Но по окончании кризиса, где-то с 2011 года, аналитик Банка Москвы предрекает уход потребителя из дешевых универсамов в супермаркеты и в связи с этим возвращение лидерства к X5 (см. график 6 [6]). «Конец кризиса вновь отдаст преимущество экстенсивно развивающимся компаниям», — считает Сабина Мухамеджанова. Правда, возникает вопрос, насколько быстро после кризиса супермаркеты — российские и западные — смогут появиться в райцентрах. Вот, например, в Москве недавно открылся Carrefour. О приходе этой сети в столицу говорили давно, еще три года назад Сергей Галицкий по этому поводу сказал: «А когда в Старонижнестеблевской будет Carrefour? Если учесть, что мне осталось жить в лучшем случае сорок лет, для меня — никогда».
Гипермаркет «Магнит», судя по всему, в станице появится.
