Мнение эксперта: Евгений Кривченко, директор департамента логистики «Арбат Престиж»

 

 

— Евгений, как оценить эффективность существующих цепочек поставок?

— Что такое эффективность? Для каждого предприятия эффективность – это индивидуальный показатель, как бы это ни парадоксально звучало. В свою бытность, когда я работал в медицинской компании, для меня эффективностью была скорость доставки: сегодня заявка – завтра утром препарат должен быть у больного, независимо от того в какой точке страны этот больной находится. Если я доставил это в первую очередь в срок, а уже во вторую очередь за разумные издержки, то эта доставка эффективна. Если речь идет о розничной сети, где в условиях жесткого рынка идет конкуренция по издержкам, то для меня на первое место, помимо срока доставки, выходит стоимость поставки.

— Мы говорим о слабых звеньях в цепи поставок. Они же возникают не только у маленьких компаний?

— Каждая цепочка разнится. В одной цепочке десять звеньев, в другой цепочке два звена. Поэтому здесь необходимо анализировать всю цепочку по звеньям. Все зависит от её длины и от того, из каких звеньев она складывается, кто этими звеньями является. Притом, что в разных цепочках отдельные звенья  могут быть одинаковы, например – сторонний перевозчик. Но надежность перевозчика, она тоже разнится, и возможности его разнятся: по скорости доставки, по сохранности груза, по стоимости. Поэтому, опять же, вопрос поставлен слишком обще, если мы смотрим цепочку поставок абстрактную, то это так, а дальше без конкретики нет продуктивного разговора…

— Я предлагаю как раз перейти к конкретике…

— Существует, во-первых, статистика. Статистика, которая позволяет оценить количество ошибок, которые совершает перевозчик. Предположим, на сотню поставок, какой процент ошибок он совершает, и каких ошибок, в чем они выражаются: то ли это порча товара, то ли это срыв сроков, то ли это вообще недоставка, связанная с ошибками, если мы говорим о сборных грузах. Необходимо знание статистики,  знания того, какой репутацией пользуется данный перевозчик у других участников рынка,  существуют т.н. черные и белые списки, но я считаю, что такая информация не всегда достоверна и использовать ее необходимо осторожно.

— То есть доля субъективизма может вноситься?

— Сто процентов. Это и субъективизм, и заказная информация. Просто её нужно принимать во внимание, но относится к ней критически. К сожалению, в наших условиях, на мой взгляд, кроме собственного опыта или опыта коллег, с которыми ты долго и давно знаком и долго работаешь вместе, другой надежной информации не бывает.

— Значит, статистика должна непременно нарабатываться на собственном опыте и опыте коллег, или можно не набивать собственных шишек?

— Смотря о каком перевозчике, мы с вами говорим. Если речь идет о  международном перевозчике, который давно работает на рынке и широко известен, то здесь все понятно. Это фирма, которая имеет не купленную сертификацию, фирма, которая имеет многолетнюю историю, фирма, которая открыта и на рынке можно собрать на нее информацию. Если мы говорим о неких российских компаниях, которые сейчас пытаются играть на разного рода участках этой цепочки, то о них далеко не всегда можно собрать такую информацию. Когда не удается поднять историю компании, тогда вступает в силу уже мнение участников рынка, которым ты доверяешь, или, если их нет, то здесь действует собственная интуиция, умение понимать, прощупывать людей, работа службы безопасности, которая может дать оценку.

— Есть же цена вопроса. Наверно, услуги международного перевозчика дороже?

— Не всегда. Надо смотреть опять же, о какой перевозке мы говорим. Например, существуют специфические перевозки, предположим, один из моих коллег возит элитный шоколад. Шоколад – это весьма специфический продукт, который требует определенных условий перевозки. Есть компании, которые специализируются на этих перевозках. Конечно, их услуги будут стоить дешевле, хотя они не дешевые сами по себе, но это будет стоить дешевле по совокупности, в сравнении с тем,  сколько будут стоить аналогичные услуги в компании, которая не специализируется на подобных грузах.

— Они дороже в абсолютных цифрах, или они окажутся дороже, потому что шоколад будет “не в том виде”?

— Может получиться и так и так, потому что с одной стороны перевозчик может предложить более выгодные условия по деньгам, но здесь есть риск получить некачественный товар – это первое. А может получиться и просто так, что, посчитав стоимость всего того, что будет необходимо для перевозки, скажем: нет специализированных рейсов, обеспечивающих температурный режим, нужны специальные контейнеры, которых нет в настоящий момент, и которые придется либо брать в аренду, либо  покупать – окажется, что она выйдет дороже.

— Перевозчик – это первое звено данной цепи, а что дальше, и где возникают риски?

— А дальше все будет зависеть от того, насколько длинную цепь поставки представить. Если у вас есть промежуточный склад, предположим, если вы берете небольшими партиями товар в Европе у разных производителей и везете на свой промежуточный склад, консолидируете это все и везете другим перевозчиком в Россию, у вас возникает вопрос приемки и хранения товара на складе.

— Дополнительный риск?

— Любая дополнительная операция с товаром  – это всегда дополнительный риск. Чем их меньше, тем сохраннее товар. Промежуточные склады, если мы не говорим о каких-то скоропортящихся по тем или иным причинам товарах, менее рискованны, чем риски, которые могут возникать у перевозчика. Скажем, из моего опыта, когда я собирал по Европе всякую мелочевку, у меня меньше проблем возникало с промежуточными складами, чем проблем, которые возникали с перевозчиками. И там, и там, в общем, можно сказать, что проблем было немного в абсолютных цифрах, но если брать относительно: с перевозчиками проблем возникало больше, чем с промежуточными складами. Другой вопрос, что я тщательно подбирал промежуточные склады.

— А насколько можно сравнивать услуги перевозчика с промежуточным складом?

— Без перевозчика конечно не обойтись. Здесь риски, как правило, совершенно разные, разного сорта. Если перевозчик работает только на тебя, то вопрос пересортицы, скажем, менее актуален. А если ты работаешь еще с промежуточным складом, то у тебя возникает один из дополнительных рисков – это риск пересортицы и порчи товара при дополнительных перегрузках и, в меньшей степени, воровство.

— Случается?

— Конечно. Я могу рассказать случай, когда мы получали коробки с видеокамерами из Японии, отгруженные напрямую компанией Sony из Японии через финский склад, и вместо видеокамер находили там обрывки финских газет и куски рельсов. Очевидно, что финские газеты вряд ли положили бы в коробки с видеокамерами в Японии. Потом: замечательный отечественный риск – это граница. Если ты везешь напрямую в Россию, т.е., условно говоря, из Финляндии в Россию, то это одна тема. Если ты везешь из Европы через Белоруссию и Украину, то это уже совсем другая песня. Из Европы в Россию можно вести разными путями, можно вести через Белоруссию, можно вести через Украину, можно через Прибалтику, а можно морем и приходишь в Питер. Чем больше границ, тем больше рисков. Многие мои коллеги просто отказывались возить товар через Белоруссию, потому что риски потери товара перекрывали все остальное.

— А в процентах можно это как-то сформулировать?

— Я последние три года ничего через Белоруссию не возил и мои данные не совсем актуальны. Любой здравомыслящий акционер соглашается заплатить на тысячу долларов дороже, только бы не иметь риск потерять фуру, потому, что белорусские таможенники захотят ее конфисковать и реализовать на внутреннем рынке. В своей работе я стараюсь избегать “общения” c белорусской и украинской границей. Это рискованные звенья данной цепи. Это не слабое звено. Слабое звено – это то звено, которое может порваться, потому что тебя подводит сама цепочка, которую ты сам нанимал, сам составлял, а вот таможенников ты не нанимал, они лишь стоят где-то рядом. Поэтому это не столько слабое звено, сколько зона повышенного риска.

— Давайте двигаться дальше по цепочке. Что происходит дальше?

 — Затем возникает следующий этап – это свой РЦ, если он существует.

— Или не свой?

— Это неважно. Он может быть арендованным. Но это тот элемент, на который ты имеешь непосредственное воздействие. Кто платит, тот и заказывает музыку. Тут ты стопроцентно на него влияешь, или, по крайней мере, это близко к ста процентам. Можешь определить и график работы и приоритеты, и подобрать нужных людей, и дать им правильные инструменты, для того, чтобы они выполняли свои обязанности.

— Получается очень сильное звено, или все-таки там тоже возникают какие-то накладки?

— Накладки могут возникнуть где угодно. Вопрос состоит в следующем: ритейлер ,вернувшись к самому началу, не может стопроцентно влиять на западного перевозчика, т.е. он не может ему сказать, например, что вот этот водитель плохой, он его увольняет и берет другого водителя; он не может ему сказать, что вот эта машина плохая, у нее плохо закрывается борт, потому что он ее, чаще всего, просто даже и не видит. На собственном РЦ или том, который арендует ритейлер, он может прийти, показать пальцем и сказать – это меня не устраивает, вот это должно быть сделано иначе. Т.е. это важный элемент и степень влияния на него гораздо выше. РЦ можно отстроить так, что он никогда не будет слабым звеном.

— А можно тогда идею сформулировать так что, чем выше степень влияния, тем сильнее это звено в цепи поставок?

— Потенциально да. Ведь мы еще с вами должны понимать, что это ведь зависит еще от того, кто принимает решения. Если у вас есть квалифицированный специалист, который в данной теме понимает, то ваше влияние на цепочку во благо. Если же на месте квалифицированного специалиста находится какой-то «фанфарон», то благо превращается в вашу слабость.

— Какое следующее звено после РЦ мы определим?

— Следующее звено зависит от того, как построена цепочка, конечный потребитель – розничная точка, а может быть еще один, промежуточный, региональный РЦ. На первом РЦ возникает такой крайне важный, сказывающийся на дальнейшей работе всей системы, элемент, как корректность заведения информации о товаре в информационную систему, которой пользуется ритейлер. Потому что предварительные данные о товаре  возникнут, когда будет сделан заказ и размещен у поставщика. Товар будет висеть в пути, но факт прихода этого товара все равно появится в системе, как только он окажется на РЦ.

— А могут быть здесь ошибки?

— Конечно. Не то, что могут, они бывают регулярно.

— А какие самые типичные ошибки?

— Это в первую очередь человеческий фактор, а ошибки – типичные при приемке товара: недостача, которая может появиться, при чем и там, где на самом деле ее нет; излишки, которых на самом деле нет; пересортица, возникшая, когда пришло два разных товара, а тебе его заводят в систему, как один, или наоборот – пришел один и тот же товар, а его ввели в систему, как два разных товара; ошибки в штрихкодах; ошибки в наименованиях. Здесь здорово выручает процесс автоматизации, обучение персонала, чтобы люди понимали, что они делают, ну и мотивация, когда человек понимает цену своей ошибки. Что, совершив сегодня такую ошибку, он потеряет пятого и двадцатого вот такую-то сумму. Я еще раз говорю, что это тот этап, на который есть возможность существенно  влиять. Это очень важно, потому что в зависимости от того, какая информация содержится в системе, ритейлер принимает правильное или неправильное решение (он может заказать один товар, существующий только виртуально, а придет другой, он может ошибиться с ценой – попадает товар по другой цене, неправильно считается себестоимость товара). В результате фирма несет финансовые потери.

— А как часто ошибки на этом этапе совершаются?

— Зависит от персонала, от тех людей, которых ты подобрал и от того, как  ты их обучил. И какую защиту «от дурака» предусмотрел.

— Как укреплять эти звенья?

— Во-первых, это плотная работа с поставщиками, это обновление всех справочников товаров, чтобы они были актуальны. Это правильно организованный процесс приемки товара. Но полностью исключить ошибки невозможно. Как только появляется человеческий фактор – самое слабое и, одновременно, самое сильное звено – появляется и элемент непредсказуемости, а следовательно – возможность возникновения ошибки. Обучение сотрудников, создание им необходимых условий для работы, автоматизация процессов – вот основные факторы, укрепляющие звенья цепочки.

Отправить ответ

Уведомлять о
avatar