Рассказывает Оксана Нилова, руководитель отдела оценки и мотивации персонала сети магазинов бытовой техники и электроники «Мир».
— Оксана, когда в сети «МИР» впервые начали использовать возможности Mystery Shopping (Тайный покупатель)?
— В 2003 году. Сначала мы использовали этот метод исключительно для исследовательских целей: нужно было понять, что клиентам нравится в наших магазинах, а чем они не довольны, что хотели бы изменить.
| Mystery Shopping ("Тайный Покупатель") — метод маркетинговых исследований, предполагающий оценку качества обслуживания с помощью специалистов, выступающих в роли подставных покупателей (заказчиков, клиентов и т. п.). Этот метод позволяет оценить работу персонала с точки зрения потребителя и своевременно принять меры по улучшению качества обслуживания. «Тайный покупатель» считается одним из наиболее эффективных инструментов повышения качества обслуживания и в последние несколько лет стал неотъемлемым элементом в работе большинства компаний сферы услуг в странах Запада. |
Основываясь на результатах этих проверок, мы корректировали стандарты качества обслуживания, принятые в нашей сети, и сами торговые процессы. Но нам нужно было большее. Качество обслуживания наших клиентов является одним из наших конкурентных преимуществ, поэтому мы хотели добиться от каждого сотрудника исключительного соблюдения принятых в сети стандартов качества. Вот почему мы начали реализовывать проект, в котором связали результаты проверок методом «Тайный покупатель» с мотивационными программами.
— Расскажите, пожалуйста, о проверках, которые проводила компания.
— Сначала мы пробовали проводить проверки своими силами, позже стали прибегать к услугам специализированных агентств. Проверки проходят в каждом магазине несколько раз в месяц, а их количество зависит от актуальности. Например, если качество обслуживания улучшается, мы сокращаем количество проверок.
Так, в 2005 году ежемесячно в каждом магазине оценивался практически каждый сотрудник, контактирующий с клиентом. Мы достаточно быстро достигли необходимого уровня качества обслуживания, поэтому в 2006 году уменьшили количество проверок.
— Оксана, вы сказали, что сначала проводили проверки собственными силами, а потом всё же решили обратиться в стороннюю компанию. Почему?
— Когда компания принимает решение проводить проверки методом «Тайный покупатель», она сталкивается с дилеммой: проводить проверки своими силами или привлекать агентство. Мы прошли оба этих пути. И в том, и в другом случае есть свои плюсы и минусы.
Проводить проверки своими силами, на первый взгляд, выглядит более выгодным с финансовой точки зрения. Однако тут же возникает ряд вопросов. Например, кто будет обучать оценщиков (а главное, контролировать), как выдавать им деньги для совершения покупок и, наконец, где взять столько сотрудников, которых можно отвлечь от работы? При работе с подрядчиком эти вопросы отпадают сами собой.
Сначала мы все-таки решили попробовать проводить проверки сами: мы отобрали и обучили сотрудников головного офиса. И, конечно, по прошествии некоторого времени столкнулись с последствиями. Картина была примерно следующая:
1. «Всем офисом в магазины – сегодня вы тайные покупатели!»
2. «Я занят до конца месяца: разбираю оценочные листы и составляю отчет».
3. «Часть оценщиков раскрыли: «Где-то я вас видел»».
4. «Все купили клавиатуры, т.к. с собой не было больше денег».
5. «Все свои в магазинах были, кто поедет теперь»?
Вот почему мы решили проводить проверки с привлечением агентства. Однако опыт проверок собственными силами всё же был необходим: теперь мы знаем все тонкости проверок «изнутри», так как сами прошли через все это, а значит, чётко представляем, что нужно требовать от агентства и каких результатов можно добиться.
— А что нужно для того, чтобы начать проводить проверки персонала торговых залов с использованием «Тайного покупателя»?
— В первую очередь, нужно определить цель этих проверок, так как от этого напрямую зависит как сама процедура их проведения, так и использование результатов.
Если основная цель проверки — исследование качества обслуживания, то главная задача оценщика будет заключаться в том, чтобы зафиксировать обозначенные параметры. Поэтому проверяющий так и остается «тайным покупателем», а сотрудник, которого проверяли, даже не узнает о том, что его работу оценивали.
Однако гораздо чаще целью проверки является не столько исследование качества обслуживания, сколько развитие сотрудников. Тогда в конце проверки «тайный покупатель» себя раскрывает: он объясняет оцененному сотруднику допущенные ошибки и объявляет оценку. При этом поощрений или, наоборот, штрафных санкций по результатам оценки не следует, так как в этом случае основная задача проверяющего – дать сотруднику обратную связь по выполнению принятых в сети стандартов качества обслуживания.
Когда же основная цель проверки – контроль соблюдения принятых в сети стандартов обслуживания, то за выполнение всех инструкций сотруднику будет выплачена премия, а за их несоблюдение на сотрудника могут быть наложены штрафные санкции.
— Насколько известно, сегодня подобные услуги предоставляет очень много компаний. На что вы обращали внимание при выборе агентства, какие условия оговаривали с ним?
Основные критерии были достаточно стандартны: как долго агентство предоставляет подобные услуги, «портфолио» агентства – с кем оно работало до нас, и готово ли агентство оперативно вносить изменения в состав и алгоритм проверок. Для нас это был принципиальный вопрос, ведь если, например, какая-либо акция/услуга вводится или отменяется, или же изменяется сам торговый процесс, мы не сможем ждать несколько недель, пока агентство донесет до всех своих сотрудников — «тайных покупателей» произошедшие изменения.
В итоге мы выбрали агентство, которое удовлетворяло всем вышеперечисленным критериям. На подготовку договора ушло около 3-х недель: важно было прописать все детали и нюансы, стоимость каждой проверки, объекты проверки, «легенды», оценочные листы, алгоритм проверок, процесс обучения оценщиков, требования к проверкам, какие проверки оплачиваются, а какие – нет, формат отчета, формат плана – графика, срок передачи отчета и многие, многие другие важные моменты.
При составлении договора управление по работе с персоналом компании должно взять на себя формализацию процедуры проверки, т.к. юристы отслеживают правовой аспект, финансисты продумывают схему оплаты, но ни те, ни другие не знают, да и не должны знать, технологию проверок в деталях. И, если подключить к составлению договора только юристов и финансистов, можно получить просто обобщенный типовой договор, а все вопросы придется решать путем переговоров с агентством.
— Какие возникли сложности при проведении проверок?
— Их было достаточно много. Например, достаточно часто администрация того или иного магазина начинала ходатайствовать: «Не учитывайте плохую оценку, этот продавец хороший, всегда выполняет план», или же сам продавец не соглашался с оценкой. Были и обвинения оценщиков в непрофессионализме. Мы довольно быстро нашли способы, как этого избежать.
Во-первых, каждый параметр оценки должен оцениваться только по критерию: «Да/Нет».
Во-вторых, мы четко определили норму (а также то, что является «выше»/«ниже» нормы), прописали «Стандарты качества обслуживания» и «Положение об оценке по методике «Тайный покупатель».
В-третьих, разработали механизм проверки выставленных оценок.
Также мы продумали ряд мер по мотивации сотрудников к получению высоких оценок. Мы используем следующие мотиваторы:
• Премии и ценные призы за выдающиеся результаты
• Выдвижение в кадровый резерв
• Трансляция результатов проверок по компании
• Поддержание соревновательного духа среди сотрудников
В прошлом году мы начали проводить проверки под лозунгом: «Оставим “Shopper-а” без работы!»: если качество обслуживания будет исключительным, зачем нам тратить средства на дополнительные проверки? Знаете, у сотрудников проснулся дух соревнования, им стало действительно интересно обслуживать клиентов с исключительным качеством!
— Какова эффективность от проверок?
— При продуманной схеме мотивации, очень высокая. Сотрудники постоянно «помнят» о стандартах обслуживания и о том, что их нужно выполнять, лист оценки структурирует технологию продаж («Теперь мы поняли, что за чем надо говорить!»), выявляются проблемные зоны в торговых процессах («Да мы раньше и внимания не обращали!»). Кроме того, сокращается время на обслуживание клиента.
Успех применения проверок по технологии «Тайный покупатель» во многом зависит от принимаемых решений: от того, насколько мы готовы их принимать и нести за них ответственность. Если решение не принято, появляются «двойные стандарты» и исключения, много времени тратится на дискуссии и убеждение.
Эффективность проверок «Тайным покупателем» в нашей компании была настолько высока, что исследование, изначально задумывавшееся как разовый проект, превратились в оперативную деятельность, и сегодня проверки взаимосвязаны со многими бизнес–процессами компании.
