Сеть «Ашан» пока остается информационно закрытой, финансовые показатели не афиширует, очень аккуратна в своих заявлениях и сдержанна в инвестициях. В этом году компания планирует открыть четыре новых гипермаркета в России и не считает, что кризис создает новые возможности для экспансии. Даже приход на российский рынок одного из крупнейших в мире ритейлеров Carrefour не заставил «Ашан» изменить своей стратегии осторожного и размеренного развития.
Три декабря подряд во время сезонного пика продаж директор гипермаркета «Ашан» в Теплом Стане Эмин Рустамов часть своего рабочего времени проводит на кассе. Сканирует товары, помогает клиентам делать предновогодние покупки и одновременно подписывает документы.
– Правда – в торговом зале, только здесь понимаешь, что на самом деле происходит в твоем магазине, никакие цифры в отчетах не дадут такой ясной картины бизнеса, – говорит Рустамов. – Вот, например, этой зимой я заметил интересную вещь: покупатели по инерции набирали в корзину все те же продукты, что и год, и два года назад, а денег при себе у них оказывалось меньше, поэтому многим приходилось отказываться от покупки тех или иных продуктов. Раньше, в 2006–2007 гг., я видел, как люди импульсивно брали то, что наверняка не очень‑то им было нужно, но денег всегда хватало. Теперь же доходы у многих сократились, но своим привычкам потребители пока не спешат изменять.
– Однако многие сети признают, что размер среднего чека у них сократился и упала посещаемость, в «Ашане» то же самое?
– Нет, средний чек не может сокращаться, ведь в нашей стране неизменно растет инфляция. Возможно, есть сети, которые открыто заявляют о том, что у них уменьшился размер среднего чека, но там, я думаю, причина в неэффективности бизнеса или чем‑то другом. Естественно, у нас падает количество продаваемых артикулов. Это очевидно. Мы с этим боремся всеми возможными способами. Что касается посещаемости, я думаю, во всех форматах ситуация одинаковая – люди стали реже приезжать в магазины, а значит, больше покупают. Раньше к нам приезжали обычно дважды в неделю и чаще, сейчас – в среднем один раз в неделю.
В январе, когда заметно выросли цены, люди стали покупать товары впрок. В основном продукты с длительным сроком хранения: консервы, макароны, сахарный песок. И, я думаю, этим отчасти была вызвана та позитивная динамика продаж, которая у нас наблюдалась в январе. Хотя, конечно, сказался и традиционный рост потребления в праздники. У нас были скидочные акции, это тоже стимулировало продажи. Это была общая тенденция для всех сетей. В феврале происходило примерно то же, что и в январе. А в марте наметился спад продаж. Я думаю, дальше ситуация точно не будет улучшаться. Понятно, что люди стали меньше покупать премиальные товары, и спрос сместился в сторону товаров средней и низкой ценовой категории.
– Вам пришлось повышать цены?
– Еще до кризиса, на волне потребительского бума, когда теоритически мы могли бы воспользоваться этим и поднять цены, мы этого не делали. Ведь главная цель компании «Ашан» – повышать покупательную способность наших клиентов и развиваться за счет массовости потребления. У нас люди должны на одну и ту же сумму купить больше товаров, чем у наших конкурентов. Нам не интересно продавать одну ручку и зарабатывать 10 руб., для нас лучше продать 10 ручек и заработать те же 10 руб. Это наша главная концепция. Поэтому на площади 16 тыс. м2 мы продаем 45 тыс. наименований продуктов.
Сейчас эта концепция доказывает свою конкурентоспособность. В кризис, когда у многих сократили зарплаты или в семьях кто‑то потерял работу, повышение цены было бы равноценно самоубийству. Не важно, дискаунтер это, гипермаркет, супермаркет или даже магазин у дома. Естественно, есть определенная торговая наценка, которая позволяет компании существовать.
У нас выросли цены, в основном это касается импорта, но повышение произошло пропорционально инфляции.
– Насколько в среднем за последние месяцы повысились цены?
– Наши показатели совпадают с данными Росстата: за первые три месяца 2009 г. рост составил 6 %. Возможно, если все будет хорошо, темпы инфляции будут замедляться, но здесь все будет зависеть от того, запустят ли печатный станок. Если запустят, то все побежит и быстро закружится.
– Какова доля импортных товаров в вашем ассортименте?
– Примерно 30 %. Но надо учитывать, что во многих товарах, произведенных в России, есть импортная составляющая.
– Видимо, импортных продуктов больше всего в нон-фуде?
– Это касается и нон-фуда, и алкоголя, вся винная гамма – это импорт. Если взять бакалею, то там тоже есть доля импортного товара. Практически во всех товарных категориях есть зарубежные продукты.
– Как строятся сейчас отношения с поставщиками?
– Договорную кампанию мы закрыли еще в октябре 2008 г. И в последующие месяцы возникла достаточно щепетильная ситуация из‑за проблем с ликвидностью и роста курса доллара и евро. Но надо понимать, что бизнес должен быть обоюдовыгодным. Как ритейл не может выкручивать руки поставщику, так и поставщик не имеет права этого делать с розничным оператором. Интересы должны совпадать. Естественно, как и все, мы столкнулись с трениями, особенно с импортерами. До конца 2008 г. страна жила на старых запасах, и, естественно, поставщики не могли через несколько месяцев после отгрузки прислать новую накладную, аргументируя повышение цены тем, что вырос курс доллара и им нечем расплачиваться с зарубежными партнерами. Многие компании пострадали.
– От многих пришлось отказаться?
– Нет, я не могу сказать, что мы расстались со многими, но с некоторыми поставщиками стало невыгодно сотрудничать. Это естественный отбор. Я не могу назвать точные цифры, это относится к конфиденциальной информации. Да, есть некоторое количество поставщиков, с которыми мы аннулировали контракты, но, я думаю, это временно. Через несколько месяцев мы, возможно, возобновим с ними работу.
– Изменилась ли отсрочка платежа?
– Некоторым поставщикам мы, конечно, пошли навстречу и изменили условия оплаты. Мы анализируем, что продается быстро, на что смещаются акценты в потреблении наших клиентов. И на такие продукты готовы сокращать отсрочку.
– Какая сейчас минимальная отсрочка?
– Это коммерческая тайна. «Ашан» – это не финансовый инструмент и не банк, чтобы давать кредит за свой счет. Самое главное, нам удалось удержать тот ассортимент, ту линейку, которую мы имеем сейчас.
– Как вы анализируете цены? По-прежнему сканируете их у конкурентов? «Ашан» ведь первым применил этот метод?
– Да, и у нас до сих пор действует официальная договоренность с «Мосмартом». Но, к сожалению, сейчас у них дела обстоят не очень хорошо, и просто нет смысла сканировать цены. А раньше их сотрудники приезжали к нам, наши приезжали к ним, брали сканеры и считывали цены. И потом мы анализировали закупки. А другие наши конкуренты почему‑то считают, что если мы цивилизованным методом друг у друга будем сканировать цены, то произойдет что‑то ужасное. На самом деле у нас же ценники общедоступны, поэтому глупо запрещать друг другу списывать цены.
Вообще, я считаю, по цене с «Ашаном» сложно конкурировать, потому что нам удается держать низкие цены за счет оборота. Понятно, что такой же уровень наценки недоступен магазину у дома.
– Считаете ли вы, что из‑за кризиса произойдет переток покупателей из магазинов у дома и супермаркетов в гипермаркеты и дискаунтеры?
– Отчасти да, хотя если кому‑то нужно купить просто батон хлеба или пакет молока, для этого он вряд ли сядет в машину и поедет в гипермаркет, а скорее пойдет в дискаунтер шаговой доступности, по типу «Пятерочки». В регионах, возможно, «Магнит» действительно будет более востребован. Но только в регионах, где меньше жителей имеют свой автотранспорт и не все готовы выбираться за город, в гипермаркеты. Хотя, знаете, я недавно ездил в Нижний Новгород и был приятно удивлен, когда увидел, как много людей приезжает в «Ашан», который находится в 15 км за городской чертой.
И как ни странно, именно экономия толкает людей на то, чтобы тратить деньги на бензин и выезжать за город. Если раньше люди не считали деньги и могли себе позволить дойти до магазина у дома, то теперь сокращенный бюджет заставляет их садиться в машину и приезжать в гипермаркет.
Такое возможно только при наличии двух условий: если есть низкая цена и хороший выбор. Это главные наши атрибуты – иметь все под одной крышей. Причем дискаунт должен быть тотальным, единым на все товары. Мы не занимаемся, как наши конкуренты, компенсацией, не хотим привлекать человека низкой ценой на ограниченный ряд товаров и компенсировать это за счет высокой наценки на другие товары.
– Многие говорят сейчас о возрождении нецивилизованной розницы, возвращении открытых рынков.
– Я не думаю, что рынки вернутся, очень тяжело отучить людей от комфорта. Что будет дальше – покажет время, сейчас сложно делать какие‑то заявления. Но это должен произойти какой‑то апокалипсис, чтобы рынки вернулись.
Надо сказать, что «Ашан» сделал много в плане развития торговли в России, научил людей требовать качество, широкий выбор и низкую цену. Я работаю в компании с 2002 г., и я прекрасно помню, как семь лет назад люди сметали буквально все, и вижу, что сейчас покупатели требуют качества. Если хлеб несвежий, они его просто не берут. Они смотрят на даты, внимательно оценивают состав продуктов. Мы научили их этому. Во многом это стало возможным благодаря тому, что каждый отдельный гипермаркет «Ашан» имеет много полномочий и автономии, которая позволяет экспериментировать и вводить инновации. Есть общие стандарты, но при этом есть и плановые финансовые показатели, а результата можно добиваться разными способами. Этого нет ни у одного нашего конкурента, в других сетях все централизовано. Очень многие вещи, запущенные в глобальном плане в российских «Ашанах», – это результат инициативы одного магазина, который решился на тест. Например, «Ашан» был первым, кто запустил продажу замороженных товаров вразвес, а предложение поступило тогда от простого менеджера Алексея Пискунова, когда мы вместе с ним работали в «Ашане» в Марфино. Теперь, кстати, он заведует целым сектором.
– Какие форматы и конкретные сети вы сейчас считаете своими конкурентами, с кризисом изменилось что‑то?
– Мы, естественно, не можем сказать, что доминируем на рынке. У нас есть конкуренты, и мы видим, как они динамично развиваются. В плане конкуренции отличный пример – это Санкт-Петербург, где конкуренция гораздо выше, чем в Москве, и можно найти целую линейку гипермаркетов: «О’Кей», «Лента», «реал,-Гипермаркет», «Карусель», «Метро Кэш энд Керри». Конечно, по площади им сложно сравниться с «Ашаном», потому что таких гигантов, как наши гипермаркеты, в их обойме не так уже много. В основном это магазины от 5 до 10 тыс. м2.
– А как вы оцениваете перспективы своего нового конкурента в России – Carrefour?
– С одной стороны, я предполагаю, что Carrefour будет непросто, они ведь долго разгонялись, еще 10 лет назад собирались начать здесь работать и за это время предприняли несколько безуспешных попыток выхода на российский рынок. Но сейчас, очевидно, выход состоится. В ближайшее время они собираются открыться в Липецке.
Думаю, будет интересно, Carrefour – это сильный розничный оператор. В рейтинге мирового ритейла он занимает позицию выше, чем «Ашан», вторую после Wal-Mart. У них есть сильная сторона – хорошо развита собственная марка. И очень хорошее предложение по продовольственным товарам, сильные закупщики. Так что наверняка произойдет битва, мы схлестнемся.
С другой стороны, им будет легче в этой конкурентной борьбе. Во-первых, они могут изучать наш опыт, а нам пока не на что смотреть, чтобы анализировать их тактику – они еще не открыли ни одного магазина. Во-вторых, сложнее управлять 33 магазинами и везде поддерживать образцовое качество, чем контролировать один магазин и отдавать туда лучшие человеческие ресурсы.
– Кстати, к ним ушло несколько менеджеров из «Ашана»…
– Да, каждый принимает собственное решение. Я до сих пор общаюсь с некоторыми из моих бывших коллег, и очень хорошо к ним отношусь, но, честно говоря, не понимаю, почему они это сделали. Мне, например, много раз предлагали перейти в другие сети, но я не думаю, что там могу научиться большему, чем в «Ашане». Наша компания очень много тратит на развитие сотрудников, регулярные тренинги по торговым технологиям, обучение французскому языку, поездки на стажировку в Европу.
– Часто говорят, что в России на квадратный метр торговой площади приходится больше сотрудников, чем в Европе. Так ли это? Сколько человек работает в российских и французских «Ашанах»?
– В России действительно работает больше людей. У нас свыше 1000 человек, во французском магазине сопоставимой площади – порядка 600. Но есть одно большое «но» – мы продаем в три раза больше единиц товаров, чем французы. И более того, клиентов у нас здесь в два раза больше, чем в самом большом европейском магазине.
– Это связано с тем, что в России ниже концентрация ритейла?
– Да. Например, если взять наш гипермаркет «Коммунарка», вряд ли найдется еще 10 таких магазинов по площади в Юго-Западном округе Москвы. А во Франции обеспеченность торговыми площадями на душу населения гораздо выше. Может быть, со временем мы к этому придем.
– Пришлось ли сокращать персонал из‑за кризиса?
– Нет, мы не сокращали сотрудников. Более того, мы сейчас даже делаем набор как линейного, так и управленческого персонала. Пока наши экономические показатели позволяют нам сохранить персонал.
– А зарплату урезали?
– Зарплата осталась на прежнем уровне, и все премиальные тоже. Понятное дело, нельзя говорить со стопроцентной уверенностью о том, что будет завтра, но «Ашан» – это семейная компания, основные ценности которой – это люди, которые в ней работают. Я думаю, что сейчас не проблема построить магазин. Гораздо сложнее найти людей и обучить их. Ведь ошибка, которую допускает рядовой персонал, по значимости иногда оказывается больше, чем неверное решение директора магазина.
– Какие меры предпринимает «Ашан» для сокращения издержек?
– Под сокращение попали затраты на новое офисное оборудование, электроэнергию – теперь мы все гасим за собой свет, тогда как раньше оставляли включенными компьютеры на всю ночь. Мы проанализировали, какие траты рациональны, какие – нет. И, например, если у какой‑нибудь упаковочной машины истек амортизационный срок, а она работает исправно, мы ее не меняем.
– Как вы относитесь к тому, что многие ритейлеры сейчас сокращают количество SKU, чтобы снизить затраты на управление ассортиментом?
– Я согласен, что тянуть большой ассортимент – это большие издержки и на логистику, и на выкладку, и на все остальное. И говорить однозначно, что нет, мы не будем сокращать ассортимент в ситуации кризиса, не совсем корректно. Все покажет время. Но не забывайте, что у нас 16 тыс. м2. И все 45 тыс. референций, которые мы имеем, находят своего покупателя. Каждая товарная позиция в «Ашане» – это потребность клиента, которую мы закрываем. Как только мы начнем урезать ассортимент, мы затеем опасную игру с огнем. Поход к конкуренту за товаром, который не найден у нас, может обернуться потерей клиента.
– Пришлось ли компании корректировать планы по развитию?
– Естественно, наши планы по развитию были откорректированы. Но что отличает «Ашан» от конкурентов – мы всегда протягиваем ноги по одеялу. То есть мы достаточно осторожны в своих инвестициях и заявлениях, трезво оцениваем свои возможности, но от задуманного не отступаем. Так, в 2009 г. мы планируем открыть новые магазины в Санкт-Петербурге, Омске, Самаре и Москве.
– Вы допускаете возможность покупки разорившихся сетей или отдельных объектов?
– С начала кризиса на рынке не произошло ни одной крупной сделки, ни одной покупки одного оператора другим. В кризис все боятся купить дороже, а продать дешевле. Никто не знает, что будет дальше. Да, стоимость бизнесов упала, но денег на такие сделки нет. Эра дешевых денег закончилась. И наша розница попала в сложную ситуацию. Если раньше банки выстраивались в очередь к розничным компаниям, чтобы дать им кредиты на развитие, то теперь все наоборот. Условия ужесточились. Мы этой участи избежали. Российское подразделение финансирует материнская компания, это дает нам стабильность финансирования, с другой стороны, ограничивает наши возможности по развитию. Но именно эта осторожность поможет нам из кризиса выйти с наименьшими потерями и поддерживать эффективность нашего бизнеса.
– Как вы оцениваете эффективность? Как собираете информацию?
– У нас, например, действует система регулярных маркетинговых исследований. Мы регулярно проводим опросы посетителей и определяем, какие параметры работы магазина требуют улучшения, какие необходимо сохранить на прежнем уровне – например, скорость обслуживания на кассе, свежесть продуктов и т. д. При входе в наш офис висят диаграммы, на которых видно, как меняются эти показатели и на чем нужно акцентировать свое внимание в работе. Я не могу сказать, что этот опрос абсолютно объективен, ведь если что‑то покупателю вдруг не понравилось, то все наши успехи он не заметит, сконцентрирует внимание только на том, что его расстроило. Но так или иначе результаты этих исследований позволяют нам оценить динамику изменений в качестве обслуживания.
В зале у нас стоит два ящика – один для позитивных откликов, другой – для претензий. Сейчас статистика показывает, что 70 % покупателей довольны нашей работой, 30 % – недовольны. Причем я не могу сказать, что те, кто недоволен, не являются нашими лояльными клиентами. Скорее всего, они и на следующей неделе к нам приедут.
Кроме того, мы раз в два месяца проводим комитет клиентов. За неделю до заседания мы анкетируем покупателей и наиболее активных приглашаем на встречу с директором магазина и менеджерами отделов. Заседание комитета происходит в непринужденной обстановке, мы обычно сначала организуем дегустацию, затем проводим обучающие модули по знанию товара. А потом собираем от клиентов отзывы о нашей работе.
– Насколько полезны такие встречи?
– Вы знаете, очень интересно получается. Последний состав был особенно колоритный: было два пенсионера, отец пятерых детей, пастырь-баптист со своим учеником и завсегдатай комитетов – семидесятипятилетний дед-марафонец. Это люди, которые говорят правду. Комитет – самое лучшее маркетинговое исследование. Так, как эти люди сравнивают цены у нас и конкурентов, не сравнит ни одно агентство.
Я часто слышал, что кризис в переводе с китайского означает «возможность». А недавно прочел второй вариант перевода – на греческом это слово означает «суд». Это действительно суд над всеми нами. И сейчас мы будем еще более требовательны к самим себе, еще более ответственны и внимательны. Примемся исправлять те ошибки, которых до сегодняшнего дня, может быть, и не замечали, потому что стремительный рост товарооборота в ритейле позволял закрыть глаза на многие вещи.
