Генеральный директор компании Orgspace Consulting Борис Шахт рассказал, насколько сложно продавать потребителям продукт, который далек от их стереотипных предпочтений.
Российский рынок офисной мебели далек от западного по уровню просвещенности клиентов в вопросах оснащения офисов. Как можно уменьшить эту дистанцию?
У каждой компании есть понятная потребность — организация офиса. И есть сложившийся стереотип, как эту потребность удовлетворить. Часто все сводится к вопросам о том, что и где в офисе будет стоять, как офис будет выглядеть и сколько все это будет стоить. Редко кто задается вопросом, как офис будет работать. Но компаниям нужны не стены и мебель, а эффективно работающие сотрудники. Чтобы приблизиться к западной офисной культуре, где во главе угла всегда стоит сотрудник и его производительность, нужно просвещать потребителей, объясняя и показывая им, какие возможности несет правильно организованный офис. И должны быть продукты, позволяющие реализовывать все эти идеи.
У нас есть продукт, который может удовлетворить не только стереотипный спрос, он нацелен на правильное решение клиентских задач. Этот продукт полностью соответствует подходу к организации офисного пространства, который давно применяется в Европе и США. Поэтому можно говорить о том, что мы работаем так, как работают на Западе. Это сложно, потому что стереотипы здесь совсем другие, модель потребления совершенно иная, но можно, поскольку у нас для этого есть специальные технологии.
Что за продукт вы рекомендуете и чем он отличается от существующих на рынке?
Мы позиционируем себя как компанию, предлагающую решения для организации эффективных офисов: создаем для заказчика среду, инструмент, который помогает сотрудникам работать, а руководителям компании — улучшать финансовые показатели фирмы.
То есть вы говорите клиенту, что создаете не просто офис, а способствуете развитию его бизнеса? По-моему, реакция на такие заявления будет вполне предсказуемой.
Если бы мы говорили, что несем эффективность нашим клиентам, и ограничивались бы только этим, нас, конечно, никто бы не понимал. Когда у нас есть возможность, мы четко раскладываем "эффективность" на составляющие. Но вопрос в том, кому это интересно. Особенно в условиях стереотипного спроса. Дело в том, что вопрос эффективности офиса должен находиться в зоне компетенции непосредственных руководителей компании. Однако в реальности до них не всегда можно добраться. Когда у нас это получается, достаточно одной-двух презентаций, и человек начинает другими глазами смотреть на задачу и на проект в целом. Но поскольку руководители компаний доступны не всегда, приходится действовать на уровне хозяйственных менеджеров, а это все время усложняет процесс, поскольку конечное решение за генеральным директором. Наша задача — убедить сначала менеджера, чтобы тот захотел и смог верно донести информацию до своего руководителя. Получается работа не сверху вниз, когда первоначально стоит задача повысить эффективность, а потом под нее подобрать решение, а снизу вверх, когда мы сначала предлагаем решение и объясняем его выгоды.
Что именно вы объясняете?
С помощью мебели можно решать конкретные бизнес-задачи. В частности, экономить площадь, уменьшать издержки на эксплуатацию офиса, сделать его мобильным, повышать эффективность и производительность сотрудников, управлять их лояльностью и так далее. Для клиента это часто абсолютно новая тема. Представьте: человек привык использовать телефон только для звонков, а вы ему показываете, на какое еще огромное количество невероятных вещей он способен. Так и с восприятием мебели. Помимо понятных всем традиционных критериев оценки офиса мы объясняем функциональный контекст.
Всегда ли удается достучаться до сознания клиентов?
Иногда мы даже не пытаемся. Говорим, вот классный стул, качественный, вы на нем просидите 10 лет. Потом обивку поменяем, и еще 10 лет просидите. Такое происходит, когда мы понимаем, что это единственный способ продать и другого попросту нет. Однако и в этот момент у меня душа спокойна, потому что мы продаем продукт, в котором уверены.
Наша основная задача — донести до потребителей информацию, объяснить и расставить приоритеты. Это подобно ситуации, когда к врачу приходит пациент, который любит заниматься самолечением. Как врач объясняет, зачем пациенту тот или иной препарат и на что он влияет, так и мы объясняем нашим клиентам, что для них хорошо. В нашей работе необходимо менять убеждения людей, а это в том числе психологическая задача. В самом начале работы мы привлекали тренеров, коучей, которые помогали нам отрабатывать технологию продаж нового как для нас, так и для рынка продукта. Мы и сейчас периодически проводим подобные тренинги.
Как вы пришли к своей концепции эффективности, будучи российской компанией?
Почти 17 лет назад мы начинали с торговли офисной мебелью. Надо сказать, что наш продукт хоть и отличался качеством исполнения, но был стереотипным с точки зрения функциональности и потребительских свойств. Потом мы организовали свое производство, и в начале 2000-х решили разработать что-то новое. Это было связано, в частности, с тем, что на рынке офисной мебели есть два полюса. С одной стороны, в России работают мировые концерны с головными офисами и производством в США и Европе. Таких участников на отечественном рынке единицы, и они заполняют собой самый высокий, дорогой сегмент. Нижний сегмент — это масса небольших компаний, которые что-то чуть-чуть производят, чуть-чуть продают. Мы в свое время были одними из них.
В 2003-2004 годах мы приняли решение полностью сменить продукт и технологию. На сегодняшний день у нас целая концепция организации и оснащения офисов. У нас есть фабрика, которая производит необходимую продукцию (кресла, столы, аксессуары, перегородки и т. д.), и есть услуга и понимание того, как грамотно использовать конкретные решения и проектировать офисное пространство. То есть мы имеем полный спектр продуктов и услуг, позволяющих организовать офис в рамках концепции эффективного офиса, которую мы пытаемся проповедовать.
Это ваше ноу-хау или все-таки калька с мировой практики?
Это наша собственная разработка на базе мирового опыта. Мы ничего не копируем. Мы изучили, какие есть концепции, какие продукты, проанализировали все и на основе полученного опыта разработали и продолжаем разрабатывать свои решения. Мы проводим исследования, в том числе эргономические. У нас довольно много патентов.
Несколько лет назад вы стали дистрибуторами швейцарской компании Giroflex на российском рынке. Это было прямое следствие смены концепции или просто совпадение?
Прямое следствие. Мы до сих пор продолжаем формировать ассортимент тех решений и продуктов, которые помогут нам максимально "поженить" существующие на российском рынке стереотипы и правильные с нашей точки зрения решения. Грубо говоря, есть кресло, которое стоит 200 евро и вписывается в предпочтения потребителей. А мы предлагаем другой продукт, который стоит больше, но при этом имеет очевидные выгоды. Человек, поработавший на купленном у нас кресле, уже никогда не выберет стереотипное решение. Но все-таки чудес не бывает и есть некий ценовой разрыв в отдельных категориях предметной офисной среды между низкосортным и качественным продуктом. Поэтому мы постоянно запускаем новые продукты и новые решения.
К чему привела смена концепции?
Можно начать с простого: мы были маленькими и ездили на велосипеде, а стали старше — и ездим на лимузине. В начале 2000-х в компании работали 20 человек, сейчас — 200, у нас было несколько дилеров, теперь — 160 компаний-партнеров по России. Среди потребителей нашей продукции — Bosch Rexroth, Johnson & Johnson, Metro Cash & Carry Russia, АФК "Система", Ситибанк, ОАО "РЖД", "Роснефть" и многие другие. Мы охватили только малую часть рынка, потенциал которого огромен.
