Три года назад сеть "Звездный" открыла в "Покровском пассаже" новый супермаркет, который получил название "Гастрономия". Это магазин с торговой площадью 750 кв. м, спроектированный голландским дизайнерским бюро Jos De Vries. В июне 2017 года собственники сети приняли решение закрыть розничный бизнес, но "Гастрономия" оказалась единственным исключением. Магазин продолжает работы, и теперь задача его руководства развивать проект без поддержки "сетевых возможностей", выезжая только на собственных усилиях и конкурируя с очень серьезными противниками.
DK.RU взял интервью у Андрея Трунилина, управляющего "Гастрономией" в "Покровском пассаже", чтобы понять, какие шансы против федералов имеет одиночный проект, и за счет чего ему можно развиваться в Екатеринбурге.
— Федералы подминают под себя региональный рынок. Недавно закрылась сеть магазинов "Звездный". Почему вы считаете, что справитесь?
— Конечно, этот серьезный тренд нельзя игнорировать, и проявляет он себя далеко не только в нашем городе или нашей стране. Что происходит у любых локальных сетей, как только федерал заходит? Местные сети начинают копировать поведение федералов, пытаясь переиграть их на их же поле. Видим дисконт? Давайте и мы сделаем дисконт. Не устраивают распродажи? Давайте скопируем. Но попытки такой вот "гонки" никому еще пользы не приносили. Это игра с предопределенным исходом. Тут можно вспомнить слова директора "Ашана", который говорил, когда эта сеть к нам заходила: "Мы можем много лет в убыток работать, чтобы выжить конкурентов, нам не нужно отчитываться перед акционерами, так как мы семейная компания". У российских федералов несколько иной подход, у них все же есть необходимость сдавать отчеты, поэтому они работают методом "три шага вперед, один назад", условно, из ста открытых точек они могут чуть позже 30 нерентабельных закрыть.
— Но при условии, что наступление сетей — далеко не российский тренд, почему-то в Европе или в Азии существует множество небольших местных магазинов или сетей.
— Тут есть два наиболее распространенных подхода. Если магазин не сетевой, то это как правильно, "хозяйский" подход. Хозяин заведения активно участвует в его работе, он знает все издержки, всех поставщиков. Сам может разгрузить машину, а затем тут же выйти в зал и, например, отрезать сыра покупателю. Он нередко живет на втором этаже, спускается буквально в тапочках из спальни в свой магазин. Такой человек знает почти всех покупателей в лицо и по именам, может отпустить в долг, "записать в книгу", как в старые добрые времена. И этот подход индивидуальный подкупает, особенно жителей местного района.
Что касается локальных сетей, которые не могут справиться с нашествием крупного национального бизнеса, они объединяются в закупочные союзы и получают ту денежную массу, которую могут использовать в работе с поставщиком. Они получают цены, похожие на цены в больших сетевых компаниях.
— А почему у нас закупочных союзов толком так и не появилось?
— Попытки были, и о них и вы в DK.RU писали. Но когда компании объединяются в закупочные союзы, все-таки нужно объединяться на основе каких-то ценностей, единства стратегии. А у нас чаще всего объединяются по территориальному принципу, и, конечно, когда начинают работать, возникает масса разногласий. Допустим, собственник одной сети видит, что нужно "прокачивать" овощи. Другой — что нужно заниматься нон-фудом. Третий говорит: нет, давайте разместим большие деньги на заводах в Таиланде и будем там консервированную кукурузу закупать. А в итоге — как в басне Крылова "Лебедь, рак и щука". Конечно, эти трудности испытывают не только российские закупочные союзы, но кто-то их преодолевает, а кто-то нет.
Сейчас одним из популярных решений для местных магазинов стало развитие своего производства. Местные сети открывают цеха либо при магазинах, либо централизованно, начинают выпускать какую-то продукцию: салаты, горячее, выпечку. Но это временное решение, потому что федералы делают то же самое, но более масштабно.
Я недавно был в Германии на выставке, и представитель одного из крупнейших производителей оборудования для выпечки говорил, что у них на ближайшие два года закрыт прием заказов. Оказалось, что один из российских федералов выкупил все печи вперед, чтобы у себя в дискаунтерах пирожки печь. Это показатель того, что дискаунтеры тоже уходят в собственное производство. Они могут распределительные центры открыть и начать там салаты строгать, могут даже птицефермы какие-то покупать, уже теплицы строят.
— То есть это не конкурентное преимущество для региональных сетей?
— Да, практика показывает, что собственное производство легко осваивается федералами. Но и позиции федералов не монолитны. Что мы видели несколько лет назад? В основном они шли в регионы либо в формате "гиперов", либо — как дискаунтеры. Гипермаркеты используются для того, чтобы быстро захватить рынок, но их эффективность в стратегической перспективе под большим вопросом. Если вы обратите внимание на западный тренд, там показатель у "гиперов" не самый лучший в отрасли, многие закрываются, даже находясь в торговых центрах. Это мировой тренд. Пока гипермаркеты активны, но не факт, что через 5-10 лет они вообще будут живы.
Касаемо дискаунтеров тоже интересный момент: происходит ребрендинг, в магазинах меняют вывески, полки, оборудование, стали мыть полы, делать хороший свет, приличный ремонт, персонал одели красиво. И в дискаунтере уже приятно находиться, при этом цена остается низкой, и привлекательность растет.
Но есть подозрение, что через несколько лет люди и этим "наедятся". Захочется чего-то более домашнего, более эксклюзивного, какого-то более индивидуального подхода.
— Чем пытаетесь отстроиться вы?
— Тут нет каких-то простых решений. Например, когда появился проект "Гастрономии", он изначально позиционировался несколько по-иному. Мы сразу ориентировались на собственное производство, а не вводили его "задним числом". У нас четыре своих цеха. В мясном цехе готовим и рыбу, и мясо, и птицу, даже американская коптильня есть на натуральной щепе, без всяких добавок типа "жидкого дыма". Плюс шикарный салатный цех, цех для выпечки хлеба и пирогов. А легендарный кондитерский цех, который изготавливает торты и пирожные только из натуральных компонентов, вообще не имеет конкурентов.
Важно подчеркнуть, что "Гастрономия" — наполовину обычный супермаркет, в нем можно взять по привычным ценам продукты к вечернему столу с общим чеком 200-300 руб. Но если вы пришли покупать дорогое, как я называю эксклюзивное, то в том же магазине вы как бы переходите на другой уровень.
Кроме того, очень большое внимание уделяется общению с покупателями: каждый может попробовать любое блюдо и отказаться, если ему не понравилось. Гости могут сказать: "А вот мы хотим определенный товар". Если это касается собственного производства, то тут же приглашается шеф-кондитер или шеф-повар, обсуждается заказ, человек всегда уйдет с покупкой. Если это касается закупа товара, который есть на рынке, то берется пауза, после чего мы отзваниваемся и говорим, через сколько дней сможем эту продукцию завести.
— Вы как-то рассказывали на профессиональной конференции, что на прибыльность серьезно влияет ваша event-активность.
— Да, у нас есть такая практика. Наше преимущество в том, что мы хорошо знаем свою аудиторию. Знаем, что они любят, чему предпочтение отдают. И соответственно проводим мероприятия: недавно был день рождение "Гастрономии", привлекались различные актеры, флешмобы проводились, танцы, песни. И внутри магазина проходит достаточно серьезная активность, в том числе бесплатные мастер-классы как для взрослых, так и для детей. У нас были повара очень именитые на этой площадке, которые проводили мастер-классы и показывали какие-то секретные вещи, которые, в общем-то, на публике не показывали. Или, например, под видом покупателей какие-то артисты могут песни спеть и станцевать.
— А есть взаимосвязь выручки и такой активности?
— Это о дегустациях. И здесь опять про нашу особенность: к нам приходят не простые мерчендайзеры, а, в том числе, собственники фирм-поставщиков и даже производители. Например, хозяева фермерских хозяйств. Мы предоставляем площадку бесплатно, а они так выстраивают взаимоотношения с покупателем, что продажи в такие дни растут раза в три минимум, а бывали случаи, что и в 20 раз.
— По поводу закупочных цен и поставщиков, как вам работается, учитывая, что вы теперь — единственный магазин?
— Да, до недавнего времени все поставки централизованно шли через сеть "Звездный". Это позволяло нам держать хорошие цены. Теперь мы одни, но все наши партнеры-поставщики предупреждены, что мы остаемся работать, что будем платить исправно, не подведем, но и вы нас не подводите с поставками.
— Но это же бизнес. Закончится год, будут меняться условия.
— Безусловно! Они, конечно, каким-то образом поменяются. Но я в ритейле 15 лет, работал и с той, и с другой стороны баррикад. Могу сказать уверенно, что, в принципе, для поставщика кроме собственно объема закупа важнее своевременность расчетов. И это наше преимущество.
— А вам не кажется, что тут есть ловушка развития: ваша аудитория покупателей должна быть изначально ограничена.
— Да, мы не скрываем, что к нам приходят, чаще всего, одни и те же люди. Но все же количество новых покупателей постоянно увеличивается — не за счет какой-то массовой рекламы, а за счет сарафанного радио. И самое приятное, что практически все новые гости перестают посещать другие магазины, так как совершать ежедневные покупки в комфортной, почти камерной обстановке без очередей мало где возможно.
Это наша фишка: мы не рекламируемся, мы работаем, чтобы нас рекламировали.
— А если говорить о развитии, насколько возможно создание второго подобного магазина? Или вы ориентированы на совершенствование одного проекта?
— На самом деле, это возможно. Но важно, чтобы локация была в другом районе. Как говорится, "на том берегу". В городе есть районы с шикарной застройкой, где планируется жилье с нашей целевой аудиторией. Вот в ту сторону можно двигаться.
