Завоевание Старого Света американцы из Coach начали с России: бутики в Москве и Ростове-на-Дону открылись в прошлом году, а во Франции и Великобритании появятся только в 2010 г.
«Женщина открывает и закрывает свою сумочку в среднем 45 раз в день», — говорит гендиректор Coach Лью Франкфорт, показывая, какое внимание его компания уделяет качеству своей продукции. Coach, основанная в 1941 г. в Нью-Йорке несколькими специалистами по выделке кожи, уже давно не занимается производством, сосредоточившись на дизайне и розничной торговле. За последние 30 лет — с тех пор как компанию возглавил Франкфорт — Coach проделала фантастический путь: продажи выросли в 500 раз, с $6 млн до более чем $3 млрд (для сравнения: глобальные продажи Hermes составили $2,5 млрд за 2008 г., Ralph Lauren — $3,79 млрд за девять месяцев 2008 г.). Продукцию своей фирмы Франкфорт называет «доступной роскошью» и уверяет, что кризис не изменит планы компании: «Напротив, он увеличивает наши шансы, поскольку у нас есть уникальное предложение для понимающих женщин».
— В чем секрет превращения Coach из маленькой фирмы в компанию с оборотом в $3 млрд?
— Когда я начал работать в Coach, она была очень маленькой — всего 85 человек, из них 70 были заняты в производстве. Это были люди, которые начинали с основателем компании, они были счастливы, у компании была позитивная патерналистская культура. Затем [в 1985 г.] бизнес был продан крупной американской компании [Sara Lee], я остался президентом Coach. И мы постепенно превратились из компании-производителя в компанию, занимающуюся маркетингом, из американской компании с единственным каналом дистрибуции в глобальную многоканальную дистрибуторскую сеть, из патерналистской компании в компанию, ориентированную на рост и успех. Но ценности остались прежними: интегрированность, прозрачность, качество… По прошествии десятилетий мы также стали более стильной компанией.
При этом мы всегда были сконцентрированы на покупателе. Став крупнее, мы сохранили наш фокус: конкретный покупатель в конкретном магазине. Благодаря нашим исследованиям мы понимаем, что покупателям нужен инновационный продукт, который соответствует их образу жизни. Мы сумели выстроить цепочку поставщиков, которые поставляют нам новые продукты ежемесячно. Мы опрашиваем около 70 000 покупателей в год в нескольких странах, чтобы лучше понимать их потребности и принимать правильные решения. Мы также очень тщательно подходим к набору новых людей, чтобы сохранить культуру компании: нам нужны светлые оптимистичные люди с правильными жизненными ценностями.
Десять лет назад мы стали публичной компанией. С тех пор управляющий каждого магазина Coach в США, Японии, а в скором времени и в Китае может рассчитывать на опционы — в зависимости от показателей магазина.
— Coach создавалась как производственная компания. Владеете ли вы сейчас какими-то фабриками?
— Нет. Но у нас работают более 350 сотрудников, создающих образцы продукции в трех странах — США, Италии, Китае. Приняв решение уйти от производства в маркетинг, мы решили сохранить наши ноу-хау в изготовлении продукции, что дает нам преимущества перед нашими конкурентами. Поэтому мы оставили всех наших инженеров, промышленных дизайнеров, технологов. И наличие этих сотрудников также позволяет нам быть более гибкими и оперативными в разработке новых продуктов.
— А они делают реальную продукцию, которую можно купить?
— Что-то из этого мы продаем. Но в нашем обороте это составляет менее 1%.
— Hermes до сих пор сохраняет свою историческую мастерскую на Faubourg St. Honore и по-прежнему делает там седла и аксессуары для верховой езды. Даже Burberry не стала закрывать свои фабрики в Англии, где выпускаются знаменитые плащи, хотя основная масса изделий Burberry давно уже шьется в разных странах Европы и Азии, в том числе в Китае. Не считаете ли вы, что доверие покупателей к бренду возрастает, когда они знают, что покупают вещь, которая сделана на исторической фабрике компании?
— Качество наших продуктов столь же высокое, каким оно было в момент зарождения компании, и не менее высокое, чем у наших европейских конкурентов. Все материалы — кожу, ткани и т. д. — контролируем и закупаем мы. Мы обучаем работников фабрик, и на каждой фабрике [где изготавливается продукция для нас] есть сотрудники Coach. То, что мы размещаем заказы в странах с низкой стоимостью рабочей силы, позволяет нам предложить очень привлекательные цены на наши товары по сравнению с продукцией других марок. И это серьезное преимущество для покупателей, например для работающих независимых женщин. И мы апеллируем к таким успешным женщинам.
— Вы сказали, что интервьюируете 70 000 покупателей в год. Вы верите в фокус-группы?
— Я не думаю, что фокус-группы очень полезны, — слишком маленькое число людей в них участвует, и один человек может сильно повлиять на результаты. Мы редко их проводим. Вместо этого мы организуем количественные исследования. Единственное не количественное исследование, которые мы проводим, — опрос покупателей «волнами», когда они одновременно заполняют анкеты. А затем мы отбираем из них 60 человек [для более глубинных интервью]. Но это мы делаем в основном как предварительный этап для количественных исследований. Мы единственный модный бренд, который проводит исследования такого рода.
— Так как вы работаете: следуете за пожеланиями клиентов или создаете новые ниши, новые продукты, которые покупатели подсознательно желали, но о них не догадывались?
— Это зависит от природы исследования. Некоторые из них направлены на то, чтобы мы лучше поняли сами себя: что такое Coach, в чем ДНК бренда? В 80-е гг. мы стали брендом номер один в США среди кожаных аксессуаров — с очень строгим дизайном. Мы не были слишком инноваторскими с точки зрения продукта. Исследования отмечали, за что нас больше всего ценят покупатели: качество, долговечность, имидж… Самые низкие баллы нам выставляли за «модность», «женственность» и «игривость». Естественно, нас это очень беспокоило. И мы решили добавить к нашей ДНК еще одну цепочку — «модность». Исследования помогли нам стать более стильными и модными. В этом десятилетии мы привили нашему бренду еще и компонент «игривость».
В США мы опрашиваем 5000 покупателей каждые три месяца, в Японии — 5000 каждые шесть месяцев — просто чтобы понять настроения людей. Из своих исследований мы узнали, что экономические ожидания американцев очень пессимистические еще до того, как это стал показывать индекс потребительских настроений, рассчитываемый Мичиганским университетом.
— Какова ваша роль в создании новых коллекций? Можете ли вы остановить, например, запуск новой модели сумки, если вам не нравится ее дизайн?
— Нет. Культура компании такова, что я не могу диктовать дизайнерам, что им следует создавать. Когда компания стала больше, мы создали очень сбалансированную систему. У нас очень сильный креативный директор — Рид Кракофф, он мой бизнес-партнер. У нас также очень сильные бизнес-подразделения, и взаимодействие между коммерческими службами и дизайнерами очень конструктивное. У дизайнеров, как и у других членов команды, заданы показатели эффективности бизнеса, которые они должны выдерживать. Но дизайнеры нуждаются в ориентирах — куда двигаться. Эти ориентиры задают им наши продавцы. Это очень нетипичная модель для модного бизнеса.
— Эта управленческая модель может быть воспроизведена в других компаниях или она базируется на ваших особых отношениях с главным дизайнером?
— Может быть воспроизведена. Хотя у нас действительно особые отношения, я имею счастье работать с ним уже 13 лет. Рид больше чем просто дизайнер — он для Coach сделал то же самое, что Том Форд для Gucci в свое время.
— Как кризис влияет на ваши продажи?
— У любой компании есть три варианта реакции на кризис: можно спрятать голову в песок как страус, игнорировать его или принять вызов. Мы верим, что можем стать сильнее в результате этого кризиса. Стратегия, которую мы приняли на вооружение больше года назад, — изменить баланс нашего ассортимента и предложить менее дорогие продукты. Наши исследования показывают, что средняя цена женской сумки в США в 2008 г. была $350, в этом году она должна снизиться до $280. Мы хотим предложить нашим покупателям больше продуктов в ценовой категории до $300.
— Какова ситуация на вашем домашнем рынке?
— В США у нас более 300 магазинов, мы бренд № 1 аксессуаров класса люкс в США с рыночной долей почти 25%. У бренда № 2 — Louis Vuitton — около 10% рынка. Ценности нашего бренда — это отражение американских ценностей: США — это общество, ориентированное на успех. В этом обществе «демократичный» люксовый бренд чувствует себя прекрасно.
США дает около 70% наших продаж, Япония — около 20%. В Китае мы недавно купили нашего дистрибутора, и с тех пор бизнес вырос на 60%. В августе прошлого года мы начали бизнес в России. За это время более 50% наших российских покупателей вернулись в Coach за второй и более покупкой. Думаю, это единственный способ построить бренд: ваши клиенты должны быть довольны купленным товаром и захотеть прийти к вам вновь. Мы знаем, какова роль женщины в российском обществе, и надеемся, что российские женщины оценят Coach. Мы рассчитываем, что со временем Coach станет лидером на российском рынке.
— И когда вы намерены этого достичь?
— В течение 3-5 лет. Мы — американская компания, у нас в крови жажда успеха и страх неудачи. Нам нравится побеждать. Помимо этого мы уверены в нашем товаре и мы умеем выстраивать отношения с нашими клиентами.
— Собираетесь выходить в Западную Европу?
— Разрабатываем такие планы в отношении Франции и Великобритании. Во Францию мы рассчитываем прийти в 2010 г., но официально об этом еще не заявляли.
— Не собираетесь отложить это решение из-за кризиса?
— Напротив, мы считаем, что кризис дает нам редкую возможность, поскольку у Coach есть уникальное предложение для понимающих женщин. Для покупателей, которым важен бренд, но которые не хотят за него переплачивать.
Для некоторых потребителей первичен бренд — насколько он соответствует их мироощущению, насколько они готовы себя с ним отождествлять. Для других более важен дизайн. Но для подавляющего большинства покупателей критически важна цена. Мы верим, что сможем извлечь выгоду из нынешней ситуации, поскольку потребление модных товаров будет падать, а мы предлагаем достойную продукцию по справедливой цене.
— В США у Coach есть 297 бутиков и 102 «фабричных магазина». Чем они отличаются?
— В США в бутиках Coach никогда не бывает распродаж. Когда я открывал первый бутик Coach — а это было в 1981 г., — я решил, что непроданный товар должен изыматься из бутиков по окончании сезона и реализовываться по другим каналам дистрибуции. Таким каналом стала сеть наших «фабричных магазинов», где вещи из предыдущих коллекций продаются по более низким ценам. За последующие десятилетия эта сеть разрослась до 102. Но в России «фабричных магазинов» мы открывать не собираемся.
— А как вы собираетесь реализовывать ваши стоки в России без распродаж?
— Будем адаптировать нашу систему к той, что существует для люксовых брендов в Европе, — с сезонными распродажами и т. д. У американцев иная ментальность. 80% американских продаж осуществляется со скидкой, американцы привыкли покупать в дискаунтерах. И это другая категория покупателей по сравнению с теми, которые покупают в бутиках, они почти не пересекаются.
— В каких секторах вы видите наибольшие возможности для роста Coach?
— Сумки и аксессуары из кожи. За последнее десятилетие в США женщины уменьшили свои траты на одежду, увеличили — на аксессуары и сохранили на том же уровне траты на обувь. Одежда сегодня составляет около 60% расходов женщины на гардероб. Так что даже незначительное снижение расходов на одежду означает значительное увеличение трат на аксессуары. Мода на одежду циклична. Аксессуары — инновационны. Если вы взглянете на сумки Coach 20-летней давности, вы не найдете ничего похожего с сегодняшними — за исключением того, что они несут общую ДНК.
Ювелирные изделия также инновационны, и потому мы видим здесь перспективы и ожидаем взрывного роста. Часы — это очень конкурентная категория, где у нас гораздо меньше возможностей.
— Вы часто получаете предложения от хедхантеров?
— Последние 10 лет очень редко: хедхантеры поняли, что я для них недоступен. Coach — это вся моя жизнь.
— Вы в свое время работали в госструктурах. Как, по-вашему, должна строиться работа правительств, чтобы они быстрее и адекватнее реагировали на кризис?
— Правительствам нужны более подготовленные и профессиональные люди, которым надо больше платить. И им нужно ставить серьезные задачи — чтобы мотивировать и удержать их, — а результаты должны оцениваться по верхней планке. Одной из причин моего ухода из правительственной структуры в 1979 г. стало то, что там было немного ответственной работы, а я хотел добиваться самых больших результатов.
Биография
Родился в 1946 г. в Нью-Йорке. Окончил Хантер-колледж в Нью-Йорке и бизнес-школу Колумбийского университета. С 1969 г. работал в муниципальных службах Нью-Йорка
1976 — уполномоченный Агентства США по развитию ребенка
1979 — вице-президент по развитию новых направлений бизнеса Coach
1985 — назначен президентом Coach
1995 — председатель и гендиректор Coach
В 500 раз увеличились продажи Coach с 1979 г., когда Лью Франкфорт начал разрабатывать новую стратегию компании
Справка:
Coach
производитель аксессуаров класса люкс
финансовые показатели (2008 г., МСФО):
выручка – $3,18 млрд,
чистая прибыль – $742 млн.
акционеры: 93% акций – в собственности 539 институциональныхинвесторов, остальное – у менеджмента.
Капитализация– $5,26 млрд.
Компания основана в 1941 г. в Нью-Йорке. 70% продаж Coach приходится на США, 20% – на Японию, оставшиеся 10% дают еще 27 стран.
Новое слово в борьбе с подделками
В прошлом году в кампусе нью-йоркского Хантер-колледжа появились объявления некой Хайди Си, которая предлагала вознаграждение за возврат утерянной сумки Coach. Сумку ей в конце концов вернули, но она оказалась поддельной.
И тогда Хайди развернула в интернете бурную активность, разоблачающую изготовителей подделок. Но позже выяснилось, что никакой Хайди Си не существует, а весь этот спектакль разыграла группа студентов Хантер-колледжа, получивших грант от Coach в размере $10 000. Франкфорт сам заканчивал Хантер-колледж, а сейчас возглавляет наблюдательный совет своей альма-матер. Но гендиректор Coach уверяет, что он не в курсе этой истории.
