«Молния» фокусируется на главном

Привлекательность рынка продовольственной розницы Челябинска можно оценить уже из того факта, что осенью 2011 года в столицу Южного Урала «зайдет» Auchan. В преддверии столь знакового события директор по маркетингу продуктовой сети «Молния» Юрий Блохин рассказал о результатах 15-летнего развития розничной торговой компании в рамках перспективного региона.

 
Повысить эффективность мультиформата

Сеть «Молния» ещё в 1996 году запустила магазин самообслуживания. Как обстоят дела спустя 15 лет?

По нашей оценке, уровень конкуренции в Челябинске средний. Доля «Молнии» (сегмент food и сопутствующие товары) на рынке — 8,55%. От других операторов мы отличаемся мультиформатностью (развиваем гипермаркеты, супермаркеты и магазины у дома), широтой ассортимента (в т. ч. около 100 товаров СТМ, а также собственное производство готовой продукции и полуфабрикатов на лучшем исходном сырье — более 400 SKU) и качеством обслуживания.

Магазины радуют покупателей сервисом:

• система «Город» для оплаты коммунальных услуг, штрафов и кредитов;
• на каждой кассе можно заплатить за услуги сотовой связи;
• в 3-х гипермаркетах оборудованы детские комнаты, где под присмотром опытного воспитателя малыши играют и веселятся;

Что касается качества обслуживания, то мы заботимся о профессионализме в работе персонала, тщательном оформлении и чистоте магазинов.

Для продвижения сети используем интегрированные маркетинговые коммуникации:

• ценовые акции (информируем клиентов посредством ATL);
• бонусную программу;
• стимулирующие лотереи и иные мероприятия для покупателей.

За время проведения последних было вручено более 170 000 подарков, купонов и сертификатов. И, конечно, регулярно формируем положительные отзывы о «Молнии» — как в оффлайне, так и в онлайне.

Что позволяет повысить рентабельность бизнеса?

1. Осуществляем различные стимулирующие акции по продвижению товаров и категорий для устранения проблемы «сезонности».

2. Внедряем современные технологии, благодаря которым высвобождается персонал и увеличивается эффективность. В ближайшее время планируем, например, поставить с самообслуживанием покупателей весы в отделе фрукты-овощи, перевести сыры и колбасы в открытый доступ.

3. Размещаем арендаторов, интересных покупателям: аптеки, банкоматы, ремонтные мастерские и прочее.

Бонусы себя оправдали

«Молния» — первая из уральских продовольственных сетей отказалась от дисконтных карт в пользу бонусов. Почему?

Для дальнейшего увеличения товарооборота и среднего чека в августе 2010 года закрыли дисконтную и запустили бонусную программу лояльности. Курс: 10 бонусов = 1 руб. Для привлечения покупателей проводили

кросс-акции по количеству единоразовых накоплений на карту. При получении 300 бонусов и более клиент дополнительно поощрялся приятным сюрпризом — купоном от салона красоты. Всего за две недели подобных акций в одном гипермаркете выдали 3289 купонов! Сейчас внедрение бонусов себя оправдало и имеет ряд особенностей:

1. Экономические показатели. В программе участвует около 340 тысяч человек (коэффициент списаний более 90%), которые формируют 74% выручки сети и средний чек которых на 60–70% больше, чем у обычного покупателя.

2. Партнерство. С начала 2011 года стали активно работать с поставщиками и производителями товаров, например, 14 февраля провели первую масштабную встречу. Цель: информирование топ-менеджеров и региональных представителей крупнейших поставщиков о способах увеличения продаж в «Молнии» (проведение совместных мероприятий и кросс-акций, использование рекламных возможностей, участие в бонусной программе и ценовых акциях).

3. Собственное производство и СТМ. За покупку салатов, гарниров, выпечки, горячих блюд — 5 бонусов за каждые 10 рублей, за товары под частной маркой «Молния» — 4 бонуса.

4. Дополнительные услуги. Выдаются сертификаты на посещение фитнес-центра, скидки в стоматологические клиники. Кроме того, выпустили новые (более надежные и стильные) бонусные карты с магнитной полосой.

5. Постоянные акции. Если сумма чека выше 700 руб. — 3 бонуса за каждые 10 руб., если 1500–3000 руб. — 4 бонуса, если выше 3000 руб. — 5 бонусов.

6. Производительность труда. В три раза сократилось время кассира, затраченное на обслуживание одного покупателя.

Предусмотрены ли ограничения в бонусной программе?

• Сроки использования: бонусы нужно потратить в течение 12 месяцев с момента начисления. Бонусы активируются спустя 14 дней после совершения покупки.
• Необходимо совершить хотя бы одну покупку за год, чтобы бонусную карту не заблокировали;
• Приобрести можно весь ассортимент сети, кроме алкогольной продукции свыше 28 градусов

KPI в муравейнике!

Как организованно управление персоналом? Поиск и мотивация сотрудников?

Применяем прямой поиск — для руководителей и узких, уникальных специалистов, рекрутинг и технологии массового подбора — для остальных. Работают центры оценки для отбора из внутренних кандидатов. HR-специалисты нашей компании (на основе «портрета» должности) проводят оценочные интервью, составляют кейсы и практические задания, внедряют деловые игры, где каждый может показать свою результативность. Мы всегда обращаем внимание на мотивацию соискателей, предметные знания, способность разделять корпоративные ценности. Для мотивации персонала используем:

• премиальную систему на основе результатов деятельности подразделений (фиксируются ежемесячно) и отдельных работников по ключевым показателям эффективности (KPI);
• оптимальное распределение задач между сотрудниками и подразделениями с помощью механизмов администрирования персонала;
• прозрачное управление развитием и обучением сотрудников;
• доступную для всех программу «Карьерная лестница».

Какова эффективность обучающих курсов?

Наши сотрудники регулярно посещают разнообразные семинары и тренинги, организуемые различными российскими компаниями. Кроме того, выстроили систему внутреннего обучения. Например, в 2011 году будет проведен курс из 10 тренингов, направленный на развитие управленческих компетенций. Его пройдут более 250 работников. Сейчас продумываем и разные варианты дистанционного обучения.

Просчитать эффективность в процентах, рублях или других конкретных показателях очень сложно. Но продуктивность определяем для себя так: если есть сложности в каком-то направлении из-за нехватки знаний, умений, навыков — проводим обучение. Если после этого проблем стало меньше или они решены, значит, занятия оправдали себя.

Какие люди не способны работать в продуктовом ритейле?

Нечестные, безответственные и, пожалуй, с низким темпом работы. Розница — сфера, которая не позволяет лениться и расслабляться. Торговую компанию можно сравнить с муравейником. Ее сотрудники находятся в постоянном движении, и если кто-то остановится, то начнет разрушать систему.

Как заставить людей работать на максимуме возможностей?

Здесь может помочь справедливая и мотивирующая система оплаты труда, строгая система контроля, возможность для персонала реализовать свои способности в рамках компании, а также обозначенные перспективы и корпоративная культура.

К приходу Ашана — готовы!

Как контролируется полочное пространство в ваших магазинах? Как организованы торговые залы? Какое оборудование и технологии используете?

У нас принят принцип прорисовки планограмм: «Доля полочного пространства ассортимента в товарной категории равна доли их продаж в рублях». Таким образом, покупатели, предпочитая те или иные продукты, тем самым увеличивают их пропорцию на полке. Торговое пространство организовано по схеме «золотого треугольника»: вход, кассы, молочная продукция и хлеб максимально удалены друг от друга. Постоянно совершенствуем концепцию мерчандайзинга (есть стандарты, которые распространяются и на ценовые акции). Плюсы очевидны: грамотно расставленный товар увеличивает продажи. В данный момент мы работаем над навигацией в товарных категориях. Магазины проектируем самостоятельно, иногда привлекая поставщиков оборудования.

Всё торговое оборудование в сети представлено итальянским производителем Arneg, которое мы закупили у уральских региональных дилеров. С 2008 года на нескольких объектах установили российские стеллажи «Кифато».

Наши средства автоматизации — ERP Axapta, связка SQL Server, плюс Excel и CRM-система. Основные показатели информационной системы доступны в режиме on line. Они мониторятся ежедневно, на их основе каждый четверг проводится совещание, принимаются решения.

Насколько в «Молнии» развит формат интернет-торговли?

Сейчас запущен и действует онлайн-проект «Стол заказов»: покупатели могут заказать блюда нашего собственного производства, а затем без очередей и в нужное время забрать их из супер- и гипермаркетов. Правда, минимальный объем заказа: салатов — не менее 500 грамм, хлебобулочных изделий — не менее 1 кг весовой продукции или 10 штучных изделий. Особенно в предпраздничные дни этот сервис демонстрирует очень хорошие показатели.

Какие сложности существуют в логистике?

Приоритет отдаётся прямым закупкам у производителя и переводу поставок на распределительный центр. Успехов мы достигли, заключив прямые договоры с производителями из Санкт-Петербурга и Италии — на поставку фруктов, из Китая — на поставку сезонных товаров.

В ТРК «Родник» (общая площадь 140000 кв. м, торговая — 61000 кв. м, 4 этажа) 1 сентября 2011 года откроется Auchan. Неизбежно ли при этом падение продаж у челябинских сетей?

Не знаю, не знаю… Мы стараемся фокусироваться на разумном соотношении цена-качество, корректировать ассортимент. Пока «Молния» держит марку, и это главное. Ведь разочарование от плохого сервиса длится гораздо дольше, чем удовлетворение от низкой цены.

Справка:

Сеть «Молния» (Челябинск)
Сегмент розничной торговли: продукты питания.
Год основания: 5 августа 1998 (первый магазин — под другим названием «Панорама» — появился 25 декабря 1996).
Регион: Челябинская область (Челябинск — 20 магазинов, Копейск — 4, Магнитогорск, Миасс, Коркино, Кыштым, Снежинск и Южноуральск — по 1).
Форматы:
    4 гипермаркета «Молния» (с июня 2000);
    10 супермаркета «Молния» (с июня 1999);
    16 магазинов у дома «Молния Экспресс» (с марта 2006).
Средняя площадь:
    гипермаркет: 5000–5500 кв. м;
    супермаркет: 1200–1500 кв. м;
    магазин у дома: 400–500 кв. м.
Общая площадь магазинов: 68219 кв. м (торговая: 40024 кв. м).
Логистика: собственный распределительный центр (18000 кв. м).
Количество ассортиментных позиций:     гипермаркет: свыше 25000;
    супермаркет: свыше 15000;
    магазин у дома: свыше 4500.
Целевая аудитория: семьи с детьми, владеющие автомобилем, уровень дохода — «средний» и выше.
Общее число сотрудников: более 2500.