За 25 лет существования Sela, одного из старейших российских одежных ритейлеров, в компанию не пришел ни один отечественный производитель с просьбой разместить у него заказ, утверждает ее совладелец и президент Борис Остроброд. О реструктуризации бизнеса, как падающий рубль изменил взаимоотношения с поставщиками, а также о том, что мешает переносить производство из Китая в Россию, господин Остроброд рассказал в интервью "Коммерсанту".

— Недавно вы сменили офис. Зачем?

— Переезд вызван несколькими причинами. Первая, самая простая,— денежный вопрос. Аренда прежнего офиса была в два раза дороже, несмотря на то что с переездом количество квадратных метров практически не изменилось. Но это даже не главное. Мы открыли в России собственный дизайнерский офис. До этого он располагался в Израиле. А когда стали размещать дизайнеров в прежнем здании, действовали по остаточному принципу — выделили им помещение отдела маркетинга, совмещенное с переговорной. Теперь же создаем для них более комфортные условия. Наши конкуренты — мировые транснациональные бренды. И наша база создания продукта должна быть не хуже, чем у них. Ведь в fashion-ритейле продукт — это главное. Как говорят летчики, с хорошим мотором и сарай полетит.

— Пять лет назад вы говорили, что дизайнеры и маркетологи прекрасно чувствуют себя в Израиле и их зарплаты иногда даже ниже, чем в Москве. Что изменилось?

— Я до сих пор так говорю. Когда мы запускали Sela в 1991 году, российская система образования не готовила хороших специалистов в этих областях. Проблемы с кадрами и сейчас есть, но меньше. Это первое. Второе. Люди, которые уехали в Израиль в 1990-х, и люди, которые живут в России сегодня, очень разные. У последних очень высокая скорость жизни, у них быстро меняются вкусы, предпочтения, привычки, поэтому дизайнер, который делает одежду для масс-маркета, обязательно должен жить в этой среде, чтобы лучше понимать чувства и ожидания своих покупателей. Мы не ставим перед собой задач приучить потребителей к чему-то, что-то им привить. Менять человека — задача Всевышнего, моя задача — дать клиенту то, что он хочет. Если я предложу покупателю то, что ему нужно, по нужной цене в нужное время, бизнес будет успешным. Поэтому перенос дизайнерского офиса — это не мое решение, это необходимость. И сделать это реально очень трудно.

— В чем главная сложность?

— В том, что сотрудники, которых я сейчас нанимаю, должны понять дух Sela. Кроме этого нужно переналадить внутреннюю коммуникацию. Раньше нам приходилось координировать работу между тремя офисами — дизайнерами в Израиле, производителями в Китае, продажами в России. Теперь, с появлением дизайнеров в России, взаимодействие с Китаем происходит более органично. К слову, в Израиле осталось несколько очень талантливых дизайнеров, которых я хотел бы привлечь к работе уже на фрилансе.

— Они не хотят переехать в Россию?

— Релокация всегда проблематична для человека — у кого-то дети, у кого-то старенькие родители. Но кто-то может и переехать. У нас, кстати, идет релокация сотрудников сейчас не только из Израиля в Россию, но и из России в Китай. Над коллекцией обычно работают не только дизайнеры и конструкторы, но и продакт-менеджеры, которые отвечают за размещение заказа у поставщика, за качество, за цену и т. д. Раньше они все располагались в Израиле, а сейчас мы их разделили, часть функций передав российскому офису, часть — китайскому, где теперь также работают и дизайнеры, и продакт-менеджеры. До этого наш китайский офис был скорее инструментом доставки информации о заказе до фабрики-производителя — там работали местные, которые на родном языке договаривались с нашими партнерами, сегодня половина китайского офиса — российские граждане.

— Что заставило вас заняться реструктуризацией?

— Мои конкуренты очень оперативно делают коллекции с учетом самых последних тенденций. Нам нужно было сократить время размещения заказа, для чего необходимо было конструкторов и продакт-менеджеров приблизить к фабрике, чтобы ускорился обмен информацией. Когда продакт-менеджер находится в Китае, большинство вопросов можно решить на месте, а не заниматься пересылкой образцов в Израиль, потом обратно в Китай, что занимает 20-30 дней и стоит достаточно дорого — одна посылка несколько сотен долларов.

— Вы говорите, что нужно быть ближе к производителю. Ослабление рубля как-то повлияло на вашу работу с иностранными партнерами?

— Сильно, но двояко. С одной стороны, валютные колебания немного расчистили рынок. С другой — мы не могли поднять цены в два раза и компенсировать рост доллара. Понимаете, у человека есть психологический барьер: он готов купить рубашку за 999 руб., а за 1299 уже не готов. Еще пример: в сознании наших граждан сильно укоренилось мнение, что детская одежда должна быть дешевле, чем взрослая, причем существенно.

— Видимо, потому что на нее уходит меньше ткани…

— Стоимость ткани занимает 15-20% затрат на производство. Остальная работа — подготовка выкройки, лекал, покупка аксессуаров, фурнитуры — ничем не отличается от подготовки изделий для взрослых. Поэтому за границей стоимость детских и взрослых вещей практически не отличается. Возвращаясь к вопросу о влиянии валютных колебаний. Если ты покупаешь товар за валюту, то при ее подорожании ты должен либо соответственно поднять цену, либо уменьшить собственную наценку, маржу, прибыль. Некоторое время мы работали в ноль, то есть наценкой компенсировали только операционные расходы — на таможенные процедуры, аренду, зарплаты, налоги. Благодаря этому остались на рынке. Если бы цены подняли, пришлось бы уйти. Конечно, наши поставщики тоже были заинтересованы в сохранении заказа, поэтому шли нам навстречу и снижали свои цены. Арендодатели тоже дали скидки, которые позволили частично компенсировать потерю маржи. Многие перевели расчеты в рубли. У нас принято ругать арендодателей, а я считаю, что они у нас абсолютно нормальные, все понимают, идут навстречу. Также помогло то, что юань подешевел, его обменный курс к доллару снизился с 6,5 до 6,8.

— Сложившаяся ситуация не побудила вас перенести заказ хотя бы частично на российские предприятия?

— Небольшую часть ассортимента мы уже производим в России, примерно 6%. И я очень удивлен, что отечественные предприятия сейчас не борются за заказчика. В Китае все фабрики постоянно обращаются в наш шанхайский офис, присылают образцы, какие-то фотографии, предложения и т. д. В России все наоборот — за 25 лет ко мне не пришел ни один российский производитель с просьбой разместить у него заказ. Я как-то выступал на выставке легкой промышленности и предложил простой алгоритм — как получить заказ от Sela или другого российского ритейлера. Технологу или начальнику производства надо зайти в магазин, посмотреть, что там продается из того, что он может изготовить. Выбрав категорию изделия, посмотреть на цену, разделить ее на три, чтобы получить необходимую отпускную стоимость. Если производитель способен дать такую цену, я готов разместить заказ прямо сегодня. Я не шучу. Но пока никто так не сделал. Я, конечно, понимаю, что производить в России хорошо и выгодно, но свою фабрику открыть я не могу, я ритейлер — не хотелось бы заходить в ту область, где я неспециалист.

— Но специалистов ведь можно нанять…

— Нанять можно, но это еще не все. Можно всех нанять, но толку не будет, потому что ты сам должен понимать, как нанятые сотрудники должны работать. На самом деле много лет назад я покупал фабрику в Китае, но быстро понял, что совершил ошибку. Опуская детали, из-за того что я был и заказчиком, и производителем в одном лице, стоимость производства у меня была выше, чем на чужой фабрике, потому что моему предприятию не нужно было снижать цены, биться за заказчика, который у него априори был. Я эту фабрику потом с трудом продал, новые собственники рассчитались со мной одеждой. Никаких денег, бумаг и т. д. Такая жизнь раньше была. Хотя у меня до сих пор с Китаем нет ни одного договора.

— На честном слове работаете?

— Я даю техническое задание — это целая пачка документов, где описано то, что мне надо. Это и есть мой заказ.

— А были случаи, когда такая система не срабатывала?

— Никогда. Тем с китайцами и хорошо работать. У них цель переговоров не конфликт создать, а решить проблему. А проблемы могут возникнуть практически из-за всего, но самое главное — это качество и сроки. Одежда, которая выставлена не вовремя, теряет свою ценность на 50%. С продуктами хуже — они теряют 100%, если прошел срок реализации. Хотя одежду можно продать через год, она не испортится, но это ж сколько денег придется заморозить, сколько процентов банку заплатить!

— Тем не менее небольшую часть товара вы производите в России.

— Да, мы наладили выпуск носков внутри страны. Но и это все равно не защищает нас от ослабления рубля, потому что, когда доллар растет, наш поставщик присылает письмо: мол, уважаемый Борис Михайлович, несмотря на то что мы подписали контракт по 21 руб., вам придется выкупать товар по 29 руб., так как поставщики сообщили о повышении стоимости сырья из Турции на 25%. В России действительно большие проблемы с сырьем, это все знают. В Бангладеш они тоже были, но там вопрос просто решили — привлекли инвесторов, специалистов, которые начали запускать производства по переработке сырья, изготовлению тканей, наполнителей, аксессуаров. У нас тоже можно это сделать, но нужен рынок сбыта, который появится тогда, когда появится ткань. Замкнутый круг получается. Разорвать его как раз задача Минпромторга.

— Бизнес не готов запустить этот процесс…

— Знаете, почему мы работаем с Юго-Восточной Азией? Потому что их специалисты за десять дней могут подготовить образец по нашим эскизам не только с правильным принтом, но из правильного материала, с аксессуарами, молниями, пуговицами и т. д. У них есть инфраструктура текстильного производства — от пакетов и этикеток до пуговиц любого цвета и размера. Наши партнеры даже шутят на эту тему, что продажа, например, пуховика в России развивает всю китайскую промышленность. Для его производства нужна ткань, в ней есть синтетическое волокно — то есть задействовано нефтехимическое производство. Также в этой ткани есть хлопок, а сам пуховик наполнен пухом — то есть развиваем сельское хозяйство. Куртка застегивается на металлические пуговицы — то есть работает металлургия. Понимаете, никаких фокусов — у нас все это тоже можно наладить. С нынешним курсом зарплата швеи приближается к зарплате китайского рабочего. Таким образом, себестоимость производства в части трудовых ресурсов, которые формируют 20-25% цены, практически одинаковая. Но внутреннее производство позволит сэкономить на таможенных платежах. При этом рынок сбыта у нас огромный — больше 140 млн человек плюс население соседних республик. Но отсутствие сырья сильно мешает процессу. Я бы мог закупить сырье за рубежом и отдать кому-нибудь заказ в России. Но молнии, пуговицы, флизелин, иголки, нитки необходимо оплачивать сразу, их не дают в долг. То есть, чтобы разместить заказ внутри страны, все это мне нужно купить и привезти. В такой ситуации у меня всегда есть риск, что сошьют плохо или сшитое арестуют, если у фабрики долги. В Китае ничего этого нет, их производства не просят предоплаты, вообще никакой. Они знают, что, если плохо сошьют, я товар не возьму. Ведь я его оплачиваю, когда он приходит в порт. Если продукция поступит не вовремя, возьму скидку. У меня минимум рисков — это колоссальное преимущество.

— Получается, у вас и так все хорошо.

— Нет. Россия для нас могла бы стать идеальным местом производства. Например, транснациональные ритейлеры 60% заказа размещают в Китае, мощности под оставшуюся часть они бронируют в Сербии или Турции. И, когда они видят, что товар продается, дозаказывают на предприятиях, откуда за два дня машиной можно подвезти продукт, недостающие размеры. Мы из Китая коллекцию ждем четыре месяца.

— Вы хотите размещать заказ внутри страны, российские производства хотят производить для вас. Но почему не срабатывает система?

— Потому что производитель должен идти к покупателю. Крупный ритейлер — обычно лакомый кусочек. Так сложилось, что продать товар гораздо сложнее, чем произвести.

— Особенно крупный ритейлер, который намерен активно развиваться.

— Я вас поправлю. Не намерен, а уже активно развивается. Рынок предоставил свободные площадки с хорошим трафиком. Арендные ставки снижаются — уже не 25% от оборота, можно договориться о 8-12%, что для ритейла более реально. Нельзя не использовать этот шанс. Такой возможности не будет еще лет 15-20. Принцип аналогичный работе в интернет-торговле. Многие онлайн-ритейлеры могут годами не иметь прибыли, их цена определяется долей рынка, потому что это будущее. Мы хотим сделать то же самое — занять долю рынка. В начале года у нас было примерно 110 собственных магазинов, к концу года точно будет 190, в следующем дойдем до 250. И будем уже думать о чем-то другом.

— Что вы имеете в виду?

— Многие российские бренды пошли по пути увеличения форматов. Например, начинали с 300 кв. м, теперь пересаживаются на 500 кв. м и т. д. Транснациональные ритейлеры да и уже многие российские работают на еще больших площадях, поэтому им отдают лучшие помещения внутри торговых центров, у них лучшие условия аренды. Они якорные арендаторы, трафикообразующие. Нам нужно стать такими же. А потом на базе Sela сделать еще какой-нибудь магазин, то есть новый бренд, но с использованием логотипа Sela. Это дает больше инструментов в переговорах с торговым центром.

— По какому принципу будет создан новый магазин?

— Сейчас мы работаем на женщин в возрасте 25-40 лет. Но можно выйти в сегмент 40-60 лет или 15-25 и предложить другую коллекцию для новой целевой аудитории под нашим брендом. И нам необходимо так делать, чтобы расширять площади.

— Много ваших франчайзинговых магазинов закрылось?

— Кто-то закрывается, кто-то решает уйти из города. В таком случае мы можем выкупить его магазин по остаточной стоимости. Но недружественными поглощениями собственных партнеров мы не занимаемся. И магазины закрывают не только наши франчайзи, мы тоже закрываем. Правда, мы закрываем преимущественно маленькие — менее 150 кв. м. Раньше боялись, что не хватит оборота, чтобы оплачивать аренду, но на большей площади и оборот больше, а затраты на ремонт растут незначительно. Теперь либо присоединяем к ним соседние помещения, либо открываем на новом месте. То есть общая площадь растет, даже если мы закрыли десять магазинов, а открыли шесть. У нас даже like-for-like растет: по итогам 2015 года на 9%, за шесть месяцев этого года — на 8%.

— Как сейчас идут у вас продажи в натуральном выражении?

— В прошлом году в штуках упали примерно на 20%. При этом в рублевом выражении был рост 10%. В этом году продажи в штуках увеличились на 7%, в рублях — на 23%.

— Какой в среднем у вас был рост цен в 2015 году?

— Думаю, около 30%. На некоторые товары мы цены не поднимали. Например, футболки за 299 руб. так и продаются. Иначе их перестали бы покупать.

— Как это влияет на чистую прибыль?

— Как и у всех, 2015 год был убыточным. В этом году посмотрим. Но мы от отсутствия прибыли несильно страдаем — у нас маленькая кредитная нагрузка — 5-10% от оборота, и кредиты в основном у Сбербанка, которые относительно дешевые. А всю образующуюся прибыль мы все равно реинвестируем в развитие.

— Многие воспринимают кризис как новую экономическую реальность.

— Те, кто в России занимается бизнесом с 1990-х, переживают уже не первый кризис. Сложно было и в 1998-м, и в 2008-м, поэтому кризис в 2014-м считай обычно дело. Кризис страшен тем, у кого долги. А если компания не тратит значительно больше, чем зарабатывает, тогда она способна пережить кризис — что-то зажать, от чего-то отказаться, что-то сократить.

— Вы от многого отказались?

— Да. От многого, очень.

— Что было самым важным?

— У нас было два полноценных офиса — в Москве и Санкт-Петербурге. Они, можно сказать, конкурировали между собой. В период экстенсивного развития это было хорошо. Мы выходили в новые города, за часть из них отвечала Москва, за другие — Санкт-Петербург. Второй пришлось закрыть, там остались только руководители сетевой розницы. Никаких других структур, которые дублировали бы функции московского офиса, не осталось. В Китае было два офиса, чтобы они могли немного контролировать друг друга. Один тоже пришлось закрыть. Мы давно не покупали машин, например. Существенно сократили персонал.

— Как вы относитесь к омниканальному развитию?

— Рост покупок в интернете неизбежен по многим причинам. Технологический прорыв сильно повлиял на людей, они больше не хотят тратить время и ходить по магазинам. Но все-таки поход в магазин имеет некую эмоциональность, это некий процесс. Наверное, магазины когда-нибудь видоизменятся существенным образом. Но вещь все равно хочется примерить. Даже при покупке на интернет-площадке возможность примерить и оплатить товар только после этого существенно увеличивает продажи. А некоторые онлайн-магазины готовы привозить даже не одну вещь, а несколько — разных размеров, цветов и т. д., из которых покупатель может выбрать. Это требует большой инфраструктуры, больших расходов, но добавляет колоссальное удобство. Сейчас появляется множество технологических новшеств. Например, за рубежом можно в метро увидеть интерактивную витрину, где представлена коллекция той или иной сети. И, нажав на кнопку, можно увидеть себя в этой одежде. Мы до этого еще не дожили, но доживем.

Справка

Остроброд Борис Михайлович

Родился 17 марта 1957 года в городе Каменске-Уральском Свердловской области. В 1978 году окончил Ленинградский государственный горный институт им. Г. В. Плеханова (ныне Санкт-Петербургский горный университет).

В 1978-1979 годах работал инженером во Всесоюзном алюминиево-магниевом НИИ, в 1979-1987 годах — старшим инженером Ленинградского стадиона им. В. И. Ленина. В 1987 году вместе с двоюродным братом Аркадием Пекаревским основал фотокооператив "Блик", занимавшийся изготовлением полиграфической и рекламной продукции. В 1990 году эмигрировал в Израиль. В 1991 году основал и возглавил корпорацию Sela, начинал бизнес с продажи пуховиков. В январе 2013 года вошел в совет директоров "Детского мира". В настоящее время занимает пост президента Sela.

Сын Эдуард Остроброд — вице-президент Sela по развитию и HR.

Корпорация Sela

Основана в 1991 году двоюродными братьями Борисом Остробродом и Аркадием Пекаревским. Специализировалась на продаже одежды, но позже начала развивать собственный бренд и реализовывать его через универмаги Санкт-Петербурга. Первый фирменный магазин открыт в Санкт-Петербурге в 1997 году. Сейчас корпорация занимается созданием женской, мужской, подростковой и детской одежды в стиле casual, аксессуаров и косметики под маркой Sela, а также развивает одноименную розничную сеть магазинов — собственных и по системе франчайзинга. На сегодняшний день обладает сетью более чем из 400 магазинов в 300 городах, имеет представительства в девяти странах. Производство налажено в России, Китае и Бангладеш. Центральный офис находится в Москве. Sela в 2015 году по объему собственных продаж занимала 28-е место в рейтинге крупнейших одежных сетей в России по версии Infoline (без учета продавцов обуви и спортивных товаров): выручка составила около 4,6 млрд руб.

Отправить ответ

Уведомлять о
avatar