Основоположник кадровой экономики Эдвард Лейзир считал, что лучшим стимулом для работника может стать обыкновенная зависть. Ничто так не способствует повышению производительности труда, рассуждал ученый, как разница в доходах между сотрудниками компании. Неоправданно высокие зарплаты звезд в конечном итоге окупятся с лихвой: рядовые сотрудники сделают все, чтобы удостоиться такого же положения. Чтобы доказать верность своих идей, Лейзир строил сложные математические модели, показывающие, что большая разница в распределении доходов может творить с мотивацией работников настоящие чудеса.
В своем новом исследовании* сотрудник Технологического университета Квинсленда Бенно Торглер и его коллеги решили проверить идеи знаменитого ученого на практике. Полученные экономистами результаты способны охладить пыл даже убежденных сторонников предложенного Лейзиром подхода. Ученые показали: высокие доходы одних сотрудников могут порядочно поубавить инициативы у других коллег.
Чужой успех
В одном Эдвард Лейзир был точно прав. Зависть — страшная сила. Гарвардский профессор Эрцо Люттмер убедительно доказал это с цифрами в руках**. Вооружившись данными социологического опроса, проведенного среди 10 000 проживающих в США владельцев частных домов, экономист сопоставил информацию о ежегодном доходе респондентов с их оценками удовлетворенности жизнью. Подопытные оказались законченными материалистами — высокий доход делал участников опроса счастливыми. Правда, не всех в одинаковой степени: наличие под боком более обеспеченных соседей отравляло респондентам жизнь, сколько бы они сами при этом ни зарабатывали. Участников эксперимента очень заботила толщина чужого кошелька.
Полученные Люттмером результаты вдохновили Бенно Торглера и его соавторов на собственное исследование. При этом ученых интересовало не счастье людей, а производительность их труда. «К настоящему времени накопилось достаточно свидетельств того, что на самооценку даже весьма успешного человека может влиять благополучие окружающих, — говорит Торглер. — Задача нашей работы состояла в том, чтобы выяснить, как это может отразиться на трудовой мотивации».
У подопытных Торглера были основания завидовать друг другу: вознаграждение за их труды составляло миллионы долларов в год. Чтобы разобраться, как благополучие окружающих влияет на производительность труда, экономисты изучали карьерные успехи спортсменов, выступающих в Национальной баскетбольной ассоциации (NBA) США.
Цена награды
«Игровой спорт — очень удачная модель для такого рода исследований, — объясняет Торглер. — В отличие от достижений сотрудников компаний результативность игроков достаточно просто оценить, а их доходы прозрачны не только для членов команды, но и для посторонних наблюдателей. К тому же в спорте все играют по одинаковым правилам, чего никогда не бывает в бизнесе». Информацию о достижениях невольных участников своего эксперимента Торглер и его коллеги позаимствовали из официальной картотеки NBA, а сведения о заработках — из базы данных, регулярно обновляемой газетой USA Today. Используя собранные сведения, экономисты проследили, как изменялся годовой доход представителей каждой команды в период с 1995 по 2004 г. Начало очередного игрового сезона спортсмены встречали по-разному. Одни подопытные Торглера спокойно продолжали работать по действующему контракту, а другим приходилось заключать новый, на несколько сезонов вперед. При этом спортсмены, находящиеся на хорошем счету у руководства клуба, нередко получали солидную прибавку к своему гонорару. И тут же попадали к экономистам на карандаш.
Ученые оценивали трудовые подвиги игроков, используя такие показатели эффективности, как заработанные очки, а также количество результативных передач и перехваченных под своим кольцом мячей. Как удалось показать Торглеру, поощрение действительно шло таким спортсменам на пользу: результативность баскетболистов в текущем сезоне возрастала.
Разобравшись с игроками, получившими повышение, ученые обратили внимание на их менее удачливых коллег. И здесь экономистов поджидал сюрприз: результативность таких спортсменов заметно снижалась, при том что условия их контрактов никто не пересматривал. Неприятный эффект определялся тем, насколько увеличивался разрыв в доходах между пострадавшими от него спортсменами и их более успешными товарищами. Вызванное неравенством зарплат падение производительности труда игроков могло достигать 10%. Точно такие же неприятности с коллективом происходили, когда в команде появлялся высокооплачиваемый «звездный» новичок. Осознание того, что кто-то получает за свои труды намного больше, чем они сами, лишало игроков прыти.
«Как бы ни обстояли дела в коллективе на самом деле, разница в заработке может восприниматься менее благополучными сотрудниками как проявление несправедливости, — объясняет свои наблюдения Торглер. — А мысль о том, что приложенные усилия не вознаграждаются по достоинству, способна сильно снизить мотивацию».
Чтобы убедиться в чистоте полученных результатов, ученые обратились к деталям. Описанный Торглером негативный эффект не исчез после того, как экономисты учли в своих оценках производительности время, проведенное каждым игроком на площадке за сезон. Нарисованная исследователями картина не изменилась и тогда, когда Торглер включил в свои данные сведения о дополнительных источниках дохода баскетболистов, таких как премии. Выведенное экономистами правило распространялось на все 29 команд без исключения, причем амбициозные игроки наиболее успешных клубов страдали от неравенства доходов сильнее всего.
Правило оказалось довольно действенным не только в случае поощрения, но и в совершенно противоположных ситуациях. Так, по крайней мере, считает Бенно Торглер. «Сокращение заработных плат и бонусов, которое предпринимают компании в условиях кризиса, ни в коем случае не должно приводить к увеличению неравенства в доходах, — рассуждает экономист. — Ситуаций, в которых получавшие одинаковую зарплату специалисты разного профиля оказываются на различных ступенях иерархии, следует избегать. Это не прибавит коллективу эффективности». А если уж приходится экономить на зарплатах, то начинать сокращение следует строго сверху. В таком случае с чувством справедливости у рядовых сотрудников точно не возникнет проблем.
