В компании «Помидорпром», по словам ее председателя совета директоров Максима Протасова, всегда есть два плана — базовый и векторный, или оптимистичный. Два варианта, убежден он, всегда лучше, чем один. «Суть в том, что если хочешь попасть точно в цель, то стрелять надо чуть выше», — поясняет бизнесмен.
В кризис, говорит Протасов, компания разработала еще один — пессимистичный сценарий, приняв во внимание колебания курса доллара и снижение уровня потребительской активности людей. «Мы спрогнозировали снижение покупательской активности в регионах на 50%, в крупных городах — на 25% и в Москве — на 10%, — рассказывает он. — С точки зрения валютного курса наш план оказался даже слишком мрачным: мы ставили курс на уровне 40 руб. А вот падение спроса с прогнозами почти совпало». Сценарное планирование, считает он, помогло компании контролировать издержки и в целом остаться на рынке, в то время как некоторые ее конкуренты с него ушли.
Кризис после периода бурного роста не стал неожиданностью для большинства руководителей, но они не предполагали, что он будет столь глубок и продолжителен. Топ-менеджеры половины опрошенных компаний не стали обсуждать несколько сценариев развития событий и соотносить с ними планы действий. Таков один из выводов онлайн-опроса «Лидерство во время кризиса: взгляд успешных высших руководителей», который провела компания Ward Howell среди 50 гендиректоров российских, украинских и казахстанских компаний. Многовариантный метод планирования использовали лишь 16% опрошенных. В большинстве же случаев планирование остается линейным, говорится в исследовании.
«Сценарное планирование в компании начинается с определения тех или иных параметров внешней среды, оказывающих сильное влияние на ее бизнес, — говорит Станислав Шекшня, старший партнер компании Ward Howell, профессор предпринимательского лидерства международной школы бизнеса INSEAD. — К примеру, для энергетической компании такими параметрами могут быть динамика ВВП, мировые цены на энергоносители, курс местной валюты по отношению к доллару». Различные комбинации в движении этих параметров и есть сценарии, компании продумывают, что каждый из сценариев будет означать для их бизнеса и что нужно делать в этих условиях, заключает Шекшня.
На три шага вперед
По поводу сценариев не следует особенно обольщаться, полагают эксперты. «В 1992 г. меня пригласили в Оренбургскую область на Орско-Халиловский металлургический комбинат, — вспоминает Аркадий Пригожин, директор Школы консультантов по управлению Академии народного хозяйства при правительстве России. — Тогда предприятие приватизировалось, и мы, консультанты, должны были разработать несколько вариантов его выхода на рынок при условии сохранения лидирующей группой контроля над компанией». Сценарий предполагал три варианта развития событий, рассказывает Пригожин: по первому будущие владельцы должны были собрать капитал на покупку контрольного пакета акций самостоятельно, второй включал поиск подходящего покупателя, третий — появление независимого покупателя. В каждом случае просчитывались все желательные и нежелательные следствия.
«Любой сценарий не выдерживает больше трех шагов, дальше ситуация не видится, ее невозможно прогнозировать, — настаивает Пригожин. — Именно на третьем шаге мы и оценивали следствия всех трех вариантов по двум критериям — вероятности и предпочтительности, а в конечном итоге пришли к выводу, что руководители предприятия должны были создать товарищество акционеров для “слипания” акций».
Сценарий — это не прогноз, а попытка хоть как-то структурировать будущее, такой метод полезен, но ненадежен, предугадать дальнейший ход событий можно лишь на 20-30%, убежден Пригожин, добавляя, что пример с металлургическим комбинатом тому подтверждение: в середине 1990-х гг. все его акции в результате выкупила одна немецкая компания.
В ГК «Девелопмент-юг», по словам ее президента Сергея Иванова, во время кризиса также предусмотрительно разработали два плана развития событий: оптимистичный и пессимистичный. «В каждом мы пытались для себя вводить какие-то показатели — по объему производства, по цене и т. д. — и в зависимости от этого просчитать свои действия. Однако реальность внесла коррективы», — разводит руками Иванов. В кризис, когда из-за сворачивания ипотеки и кредитования у строительных компаний начали иссякать оборотные средства, многие просто перестали развиваться. «И все сценарии полетели в мусорную корзину», — говорит он.
Больше окошек
В российских компаниях привыкли работать с планами, предполагающими единственный ход развития событий, говорится в исследовании.
Юрий Анн, совладелец компании «Сибирский берег», ничего плохого в этом не видит. «Я сторонник одного, самого жесткого плана, — настаивает он. — Это означает, что при срабатывании всех отрицательных факторов — а мы принимаем во внимание и падение спроса, и суперактивность конкурентов, и даже снижение эффективности труда — и несрабатывании ни одного положительного получается самый рациональный план продаж. А отталкиваясь от него, уже можно составить удобоваримые планы издержек и инвестиций».
«Реклама — довольно мобильный бизнес, в этом и плюс ее, и минус. Бюджеты клиентов могут пропасть за секунду, зато у нас нет привязки к производству. Наш капитал — люди, клиенты, — рассказывает о своем опыте директор рекламного агентства New Point Сергей Забродин. — Когда все только началось, пошли первые сигналы от компаний, мы сели и обсудили несколько сценариев развития событий (в зависимости от падения бюджетов) и, соответственно, своего поведения. У нас не было сценариев про запас, но мы осознали, что если суетиться не начнем, то будет худо. Мы разработали страховочные сценарии в самом начале кризиса, и это нам сильно помогло. Я до сих пор вижу печальные примеры некоторых компаний нашего сегмента — когда люди не просчитывали что-то вперед, а реагировали постфактум, например, сокращали расходы не до падения бюджета, а после».
«Чтобы снять риски управления, в организации должны быть люди принципиально разных типов, — рассуждает Давид Шустерман, директор консультативной фирмы “Пятерка”. — И задача менеджера — организовать между ними эффективное взаимодействие». Разные люди — «разные окошки» и эта разность помогает увидеть гораздо больше рисков, из этого складывается сценарность, заключает консультант. В большинстве же российских компаний, полагает он, доминирует чье-то одно мнение.
