Кризис, считает гендиректор МТС Михаил Шамолин, не повод откладывать до лучших времен долгосрочные вложения в бизнес. Даже если инвесторы хотят немного другого: нулевых капзатрат и щедрых дивидендов
Рост капитализации до сих пор был главной целью менеджеров публичной компании. Но теперь эти усилия сводят на нет девальвация рубля, переоценка активов. На что вы ориентируетесь, как акционеры умудряются оценивать эффективность вашей работы?
В кризис фундаментальные факторы, влияющие на стоимость акций, сменяются спекулятивными. Что это значит? Цена наших акций сильно упала, потому что инвесторы стали их продавать, испугавшись падения цен на нефть и, как следствие, нестабильности рубля. Эта проблема значит для них сейчас больше, чем все остальное — прибыль компании, чистый денежный поток. Поэтому, например, сейчас на котировки влияет размер долларового долга, который до кризиса не учитывался вовсе. Пока не проявится вектор на оздоровление всей мировой экономики, стабильного роста цены акций ожидать не стоит.
Но эта же самая неопределенность позволяет вам проводить политику, независимую по крайней мере от панических настроений портфельных инвесторов.
Отчасти это так. Инвесторам было бы комфортно, если бы компания сейчас максимизировала денежный поток, свела бы до нуля капзатраты и до предела захеджировала риски валютных долгов. Мне кажется, это от меня и ожидали услышать инвесторы во время объявления итогов IV квартала. Но у нас есть твердая позиция: нельзя жертвовать средне- и долгосрочными перспективами ради сиюминутной выгоды. К тому же выгода эта неочевидна: вряд ли мы получим стремительный рост цен наших акций, если в итоге скажем инвесторам то, что они больше всего хотят сейчас слышать.
Почему?
Потому что инвесторов все равно интересуют стратегия компании, позиция менеджеров, так как инвесторы сейчас принимают решение, входить им обратно в МТС или нет, а если входить, то когда. Всех волнует одно и то же: достигли ли рынки дна, когда будет повышение? И если рынки достигли дна — а такое общее впечатление на рынке бытует, — то в какие активы снова вкладывать деньги? И тут мы имеем конкуренцию не столько между МТС, «Билайном» и «МегаФоном», сколько между всевозможными российскими и нероссийскими активами. Если курс доллара будет находиться в пределах 36-40 руб., то в инвестиционном смысле МТС останется крайне привлекательной компанией. По DCF (дисконтированному денежному потоку. — ) мы стоим в 3-4 раза больше, чем наша рыночная капитализация.
Вы исходите из довольно позитивного сценария.
Очевидно, что кризис — это не навсегда, разнятся только прогнозы, когда он закончится: через год, два, три. Поэтому мы стремимся не только ужимать расходы, но и вкладывать в приоритетные направления.
В мобильный ритейл, вы имеете в виду?
В том числе в него и строительство сети связи третьего поколения. Это нужно делать безотлагательно, несмотря на все финансовые трудности и валютные долги. Это осознанная политика, и инвесторам мы об этом говорим.
Но почему вдруг вас, да и других операторов, перестала устраивать независимая розница?
Дело не в операторах. Дилерских точек в России было на порядок больше, чем в развитых странах, — около 40 000. Рынок практически не имел барьеров для входа, достаточно было просто поставить несколько палаток. 90% такой розницы приносило убытки. Дилеры, жившие только за счет роста проникновения и на ожиданиях дальнейшего роста рынка, логично пришли к банкротству. Сейчас независимая розница исчезает: из крупных игроков в живых остается только «Связной», а «Евросеть», по сути, купил наш конкурент, «ВымпелКом». При этом в 2008 г. через все розничные сети в России было реализовано около 40 млн контрактов операторов, и мы ожидаем таких же показателей в этом году. И все эти контракты нужно где-то продавать. Так что другого выхода, кроме строительства собственной розницы, просто нет. А строить ее только для продажи контрактов невозможно — люди туда не придут. Прежде всего в салоны приходят, чтобы купить телефон. Вот элементарная логика.
А телефоны для своей сети будете закупать самостоятельно?
Пока мы этого не делали, телефоны в наши салоны поставляли привлеченные для этого дилеры. Но уже скоро и ввозить, и продавать телефоны будем самостоятельно. У нас есть соглашение с Vodafone о совместных закупках, по которому мы имеем очень хорошие скидки от производителей. Но реализация этого плана предполагает радикально другую бизнес-модель розницы, поэтому мы выделили ее в отдельное направление и пригласили в качестве управляющей команды профессионалов с этого рынка.
Это команда менеджеров «Связного»?
Да.
А не проще ли было просто переманить этих людей, перекупить их?
Задача была применить у себя успешно работающую бизнес-модель. А это не только люди, но и технологии, программное обеспечение и т. п.
Но ведь для «Связного» это создание конкурента самому себе.
Вряд ли. Мне сложно говорить за [владельца «Связного» Максима] Ноготкова, но он как владелец мультибрендовой сети, видимо, не считает монобренд МТС своим прямым конкурентом. К тому же соглашение с нами позволило ему монетизировать навыки, которыми он владеет.
Вы отказались от схемы, которую применили с «Беталинком»: можно не покупать компанию, а заплатить ей за представление своего бренда. Почему теперь действуете иначе?
Вообще-то у нас и сейчас много партнерских салонов, работающих под нашим брендом. У «Беталинка» же оказалась слишком высокая долговая нагрузка, чтобы выжить.
Но это не объясняет, почему нельзя было заключить аналогичный альянс с «Телефон.ру», которую вы купили, и с «Эльдорадо», которую собираетесь купить?
Очень сложно добиться, чтобы компании с разными менеджментом, торговыми форматами и культурой продаж одинаково эффективно работали как монобренд МТС. Важно иметь свой собственный костяк, к которому уже можно подключать отдельных франчайзи. А тех, кто не соблюдает единые стандарты, всегда можно отключить.
Вы ощутили снижение продаж ваших контрактов через «Евросеть» после того, как ее приобрел «ВымпелКом»?
Доля, конечно же, уменьшилась. И это, наверное, не могло быть иначе, в противном случае было бы непонятно, за что платил «ВымпелКом».
Запрет на притеснение конкурентов был условием антимонопольных властей, одобривших сделку. Но МТС между тем обращаться в ФАС не спешит.
Пока не спешит. Мы стараемся заменить этот канал собственной розницей и договорами с другими дилерами. Сейчас на «Евросеть» приходится около 13% наших продаж, что почти вдвое меньше, чем в конце прошлого года. Но общий объем продаж контрактов МТС практически не изменился.
Вы считаете, сотовая розница сама по себе может быть рентабельным бизнесом?
Может, но не с такой конкуренцией, какая была на этом рынке до кризиса. Если будет 1-2 независимых игрока федерального уровня и несколько операторских монобрендов, уверен, этот бизнес сможет приносить прибыль.
В IV квартале средний доход, получаемый от абонента (ARPU), у МТС оказался ниже, чем в III квартале прошлого года, но выше, чем в IV квартале 2007 г. Что это — рост или падение? Люди сейчас платят за связь меньше, чем раньше?
Простого ответа на этот вопрос нет. В рублях ARPU вырос, тогда как в долларах упал. Причем в так называемом тяжелом сегменте (корпоративные и высокодоходные абоненты) ARPU упал существенно больше, чем в легком: сократились доходы от роуминга и междугородки из-за того, что люди стали меньше ездить в командировки, компании урезали лимиты на связь. Но нельзя сказать, что это имеет катастрофические последствия: в России IV квартал 2008 г. к III кварталу в рублях снизился на 3,7%, в то время как обычное сезонное снижение дает 2%. Таким образом, кризис повинен примерно в 1,5%. Мы продолжаем с напряжением следить за уровнем безработицы, поскольку это уже может сказаться и на массовом сегменте абонентов. В экономически неблагополучных регионах, на Урале, где остановились предприятия, люди остаются дома и разговаривают на кухне, а не по телефону.
Будете восполнять падение повышением тарифов?
Когда доходы населения падают, это не слишком целесообразно — эффект может быть обратным: люди будут меньше говорить и меньше платить. К тому же повышение цен какой-то компанией может привести к оттоку ее абонентов к операторам с более выгодными тарифами. В целом мы стараемся придерживаться своей исконной стратегии: дешевые звонки внутри сети — именно они обеспечивают лояльность абонентов. Уверен, выиграет тот, кто выйдет из кризиса с наибольшей абонентской базой.
