Главный исполнительный директор X5 Retail Group Лев Хасис предрёк, что четверть российских ритейлеров не доживёт до конца 2009 года. X5 же, напротив, собирается упрочить свои позиции — в том числе за счёт покупки ослабевших игроков и собственных франчайзеров.
Мы никогда не скрывали, что покупки больших и небольших сетей, в том числе региональных и наших франчайзеров — это один из путей развития Х5. В новых экономических условиях этот путь становится наиболее эффективным, так как существенно сокращает период окупаемости, наработки клиентуры и трафика, издержки на поиск или тем более строительство собственных площадей в новом для нас регионе. По итогам 2009 года мы ожидаем роста выручки почти на 3 млрд рублей — это практически столько же, сколько в прошлом году. Компания не замедлит свой рост даже в условиях кризиса. В основе этого роста лежит увеличение сети — в том числе и за счёт новых приобретений.
Кризис, как говаривал наш главный исполнительный директор, — это хорошее лекарство от неадекватности. Мы не будем называть конкретные компании, но многим из них присущи общие принципы построения бизнеса, которые в новых условиях завели в тупик, что, в свою очередь, сильно повысило способность компаний договариваться с потенциальными покупателями. Не скроем, мы стали получать гораздо больше интересных предложений: мы их рассматриваем, но никогда не комментируем до того, как соглашение подписано. Однако некоторыми своими общими наблюдениями и выводами готовы поделиться.
Время собирать камни
До кризиса многие активные предприниматели так смотрели на перспективы развития своего розничного бизнеса: я возьму бренд или концессию у X5 или ещё у кого-нибудь, а может, и не возьму, а буду собственную сеть развивать. Займу денег, открою один, два, три, двадцать пять магазинов и продамся, скажем, той же X5 Retail Group или кому-то ещё из федералов или транснационалов. Тогда все были уверены, что их купят, несмотря на то, что прибыльность многих магазинов стремилась к нулю. Были только оборот и точки продаж, которые предприниматели активно увеличивали, беря кредиты в банках. При этом продаваться все хотели по мультипликаторам, сопоставимым с теми, по которым торгуется тот же Х5 на рынке. Впрочем, рынок ритейла был настолько перегрет, что такие планы, возможно, и могли увенчаться успехом: ведь нередко крупные ритейлеры действительно готовы были покупать не особо эффективный бизнес, просто чтобы обозначить своё присутствие в регионе или, как говорится, «застолбить участок».
До кризиса многие считали, что возможность брать кредиты ничем не ограничена — всегда можно взять новый и из него погасить предыдущий. Сейчас банки на выплату кредитов денег не дают, а расплатиться со старыми долгами убыточные и закредитованные игроки не могут физически. Соответственно, такой бизнес оказывается перед выбором: либо банкротство, либо оперативная продажа какому-то крупному игроку. И этот процесс будет только набирать обороты. В первом и втором кварталах у многих компаний наступят сроки погашения купонов либо опционов по облигациям, и у них вообще не будет другого выхода, кроме как выставлять свой бизнес на торги. Предвидя эту ситуацию, некоторые игроки ещё в начале кризиса начали рассуждать так: денег у меня нет, кредитов не дают, я, пожалуй, перестану платить поставщикам, попрошу отсрочки или напишу трогательное письмо с обещанием заплатить через полгода. А тем временем скоплю сумму на оплату купона и не потеряю контроль над компанией, а потом авось всё наладится, я и расплачусь с поставщиком.
Но ситуация развивалась не совсем так. Поставщик мало проникался проблемами покупателей, и когда ему переставали платить, прекращал поставлять товар. Магазин несколько дней стоял пустой — и в него переставали ходить люди. В итоге круг замыкается, и такая недальновидная бизнес-модель просто умирает.
Это трагично не только для владельца компании, но и для поставщиков, и для покупателей, и в итоге — для стабильности экономики региона в целом.
Такое положение дел не могло не обеспокоить государство, которое, наконец, сказало: мы будем поддерживать ритейл, но только тех игроков, которые способны обеспечить гарантированные платежи поставщикам, арендаторам, сотрудникам, налоговые отчисления, возврат заёмных ресурсов, снабжение населения продуктами. И если сделка M&A — единственный способ достичь этих целей, то такие сделки будут одобряться и поддерживаться, в том числе и финансово. Ибо они становятся одним из факторов, стабилизирующих экономику и обеспечивающих социальное спокойствие нередко в целом городе или регионе.
Именно таким стало первое для Х5 в условиях кризиса приобретение — нашего бывшего франчайзера «Агроторг-Ростов» с обязательством погасить его долги на сумму почти 400 млн рублей, с сохранением 95% рабочих мест и обеспечением товаром магазинов, до этого по большей части стоявших пустыми, а то и закрытыми.
Руководство для продавцов
В последнее время участились случаи, когда нам приписывают несуществующие сделки, переговоры и потенциальные покупки. Недавно многие местные СМИ назвали Х5 наиболее вероятным покупателем таганрогской сети «Мой город», хотя на самом деле о том, что эта сеть продаётся, мы сами услышали от журналистов на одной из последних пресс-конференций. Причины и источники такой дезинформации могут быть разные, но, как правило, слухи инициируются потенциальными продавцами. Для них это способ набить себе цену и максимально быстро найти покупателя, приписывая себе внимание со стороны столь крупного игрока, как X5 Retail Group.
Действительно, мы на сегодняшний день — один из наиболее крупных потенциальных покупателей готового бизнеса в сфере российского продуктового ритейла. Ещё в конце прошлого года мы объявили, что в 2009 году на развитие сети планируем потратить 14 млрд рублей. Эта сумма включает и покупки готового бизнеса, и открытие собственных магазинов. Мы не говорим сегодня о том, насколько увеличим число магазинов. Условия меняются буквально на глазах, и мы можем внезапно купить что-то дешёвое и с большим количеством магазинов. Но X5 Retail Group далеко не исчерпал и собственные возможности органического роста, поэтому вовсе не намерен скупать всё подряд.
Директор южного филиала X5 Retail Group
Например, ещё до того, как совершилась покупка нашего бывшего франчайзера, мы открыли в Ростове-на-Дону свой магазин под названием «Пятёрочка +». «Плюс» в названии появился по чисто юридическим причинам: франшиза предусматривает право на владение брендом на своей территории, и мы в местах присутствия франчайзеров не можем открывать собственные магазины под этим же брендом. Теперь с ростовским франчайзером вопрос снят: мы его — единственного — купили, поэтому «Пятёрочка +» станет просто «Пятёрочкой», а за ней ещё как минимум 20 из 32 магазинов, полученных от франчайзера. Остальные не соответствуют стандартам нашей сети. К слову сказать, несколько «Пятёрочек» мы откроем в Ростове, выравнивая представленность бренда в регионе. Дело в том, что у «Агроторг-Ростов» основной бизнес был в области, мы же всегда стараемся прежде всего представлять сеть в центре и уже из него идти дальше по региону.
В Краснодаре мы пока развиваем свою сеть параллельно с бизнесом нашего франчайзера — компании «Фаворит». Там мы имеем три «Пятёрочки +» и в ближайшее время планируем открыть ещё несколько. Не исключено, что когда закончится срок договора по франшизе, мы не станем выкупать его бизнес, но, пользуясь своим правом, переименуем «плюсы» в просто «Пятёрочки». Так что независимо от того, приобретём ли мы наших франчайзеров или же нам не удастся договориться с ними по каким-либо причинам, если регион нам интересен, мы в любом случае будем развивать там свою сеть.
Конечно, мы хотим сохранить поставщиков, которые работали с нашими франчайзерами. Собственно, в этом вся суть — мы готовы выкупать своих франчайзеров именно потому, что они за время деятельности налаживают все местные связи, нарабатывают трафик и узнаваемость бренда сети, а не просто площади находят.
В принципе, у нас нет ограничений для новых покупок наших франшиз. Для X5 это представляет ещё больший интерес, чем до кризиса, потому что мы тоже вынуждены себя ограничивать в выходе на новые территории. И если кто-то захочет развивать дело под нашим брендом в своём регионе — мы это будем только приветствовать, тем более что сегодня люди более трезво оценивают свои возможности, способности и перспективы. Важно, чтобы это был интересный для нас регион — лучше всего регион нашего присутствия. Если же это совершенно новая территория, то тогда продавец должен быть достаточно крупным оператором, чтобы мы сразу благодаря такой покупке заняли сильную позицию на региональном рынке.
В 2009 году мы сфокусируемся на развитии формата «дискаунтер», требования к которому весьма широки и изменчивы. Достаточно сказать, что площадь торгового зала может колебаться от 200 до 700 кв. м. Не исключено, что нас могут заинтересовать и сети формата convenience stores, что переводится с английского как «магазин на углу» — это совсем маленькие магазинчики с минимальным выбором товаров повседневного спроса. Такой формат мы пока сами не развиваем, но у нас есть договор франчайзинга или, скорее, совместного предприятия с оператором в Москве, который будет развивать такой формат — пока только в столице. Если дела у них пойдут успешно, то мы воспользуемся опционом на выкуп этого предприятия и не исключено, что этот опыт будем распространять и на другие регионы.
Укрощение аренды
Сегодня арендные ставки меняются по-разному для новых и старых контрактов. Для новых, в зависимости от качества и местоположения, мы видим падение цен на 30–40% от докризисного уровня, особенно во вновь построенных торговых центрах, где срочно нужен якорный арендатор. Что касается старых, то тут речь идёт не столько об абсолютном снижении ставок, сколько о снижении того, что могло бы быть — с учётом ли изменения курса рубля, если аренда привязана к валюте, с учётом ли запланированной индексации платы в соотношении с инфляцией или повышения цены предусмотренного контрактом. Нам уже удалось пересмотреть 10% существующих контрактов, и переговоры ведутся постоянно. Но в целом мы чаще всего приходим к консенсусу.
Так, после приобретения «Агроторг-Ростов» мы в настоящее время перезаключаем контракты с их бывшими арендодателями и встречаем с их стороны весьма благожелательное к себе отношение, потому что мы не только гасим долги бывшего франчайзера, но и гарантируем стабильную оплату в будущем. Как сказал один авторитетный и весьма опытный собственник в Ростове-на-Дону — для меня самое главное, чтобы была стабильная оплата, чтобы я мог планировать на пять-семь лет свою деятельность, не тратил время и, соответственно, не упускал прибыль при поиске всё новых арендаторов. Однако в отношениях с арендодателями далеко не всё и не всегда столь безоблачно.
Конечно, в вопросах коммерческой аренды ситуация меняется медленнее, чем в жилом секторе, где цены начинают падать практически сразу, как только начинается кризис. Однако совершенно неадекватной нам представляется позиция владельцев коммерческих площадей, которые почему-то считают, что кризис — сигнал для повышения ставок. Нередко и в том же Ростове собственники называют совершенно неразумные расценки. Ход их рассуждений следующий: многие, кто раньше строил собственные магазины или офисы, не смогут теперь себе это позволить и побегут арендовать, а уже существующие арендаторы не будут спорить с повышением ставок, потому что не захотят в новых условиях тратить деньги на переезд и время на раскрутку нового места, привлечение новых клиентов и т. д. Однако несговорчивость арендодателей заканчивается месяца через три, максимум — через полгода, когда половина новых арендаторов просто не платит, а половина старых находит более разумные условия аренды в другом месте, тем более, что сегодня пустующих площадей прибавилось, а способность договариваться повысилась у всех сторон.
