H&F совместно с образовательной платформой Eduson.tv возобновляет рубрику, в которой публикуются выжимки из лучших бизнес-курсов. В новом выпуске преподаватель Уортонской школы бизнеса Пол Кинг даёт пять советов о том, как не быть начальником.
Устанавливайте связи в команде
Слишком концентрируетесь на результате, забывая о своих людях? Ждите провала. Хороший менеджер должен уделять внимание не только целям, стоящим перед его компанией, но и команде, занимающейся их решением. Руководитель должен обеспечить связку работников и создать атмосферу, способствующую совместному решению задачи, — и чем теснее сотрудничество, тем эффективнее будет конечный результат.
Впрочем, команда — это не только единый организм, но и отдельные личности, связанные между собой отношениями. Поэтому успеха зачастую невозможно добиться без взаимной симпатии и близких знакомств внутри коллектива. Руководитель не должен бояться искать общие интересы и точки соприкосновения с сотрудниками и сплачивать их вместе. Будьте с подчинёнными не только в моменты рабочих, но и личных кризисов: люди ждут поддержки своего руководителя в неблагоприятной ситуации.
В общем, не будьте сухим начальником, требующим выполнения плана, — будьте участливым лидером, создающим базу для дальнейшего роста.
Подавайте пример
Лидер сам должен являться примером для команды, а его слова не должны расходиться с делом. Готовьтесь ко всему заранее, выполняйте обещания и будьте пунктуальны, чтобы другие могли на вас положиться: надёжность является ключевым качеством в работе. В то же время не бойтесь принимать ответственность за ошибки своей команды на себя и просить прощения.
Хороший управленец не должен скупиться на похвалу для своих сотрудников в случае успеха. А в случае возникновения проблемы основное внимание должно быть уделено поиску решения сложившейся ситуации, а не унынию и разбирательству с виновными. Однако сразу после разрешения кризисной ситуации вы должны определиться, как поступить с виновным: "избавиться" от него или попробовать помочь? Работники могут оправиться даже после катастрофического провала и достичь новых высот, если им оказать должную поддержку.
В конечном счёте, важно не то, как сильно вы упали, а то, как быстро вы подниметесь и начнёте всё заново.
Используйте индивидуальный подход
Согласно Дугласу Макгрегору, все сотрудники находятся между двумя мотивационными полюсами — X и Y. Сотрудники X работают для того, чтобы иметь деньги и жить. Сотрудники Y, наоборот, живут для того, чтобы работать и реализовывать свой потенциал. И в то время как X стремятся скорее выполнять приказы, Y берут инициативу на себя и ищут новые пути и способы решения задач. Иными словами, все подчинённые следуют разным мотивациям, а потому лидерство должно быть ситуационным и направленным на каждого отдельного человека.
Хороший руководитель должен грамотно совмещать поощрительное (или ориентированное на комфорт подчинённых) и директивное (то есть ориентированное на максимальный результат) управление. Ошибка в оценке мотивации сотрудников может привести к плачевному результату: если опытный и способный сотрудник не готов к работе, ему необходима поддержка, а не излишнее число подробных указаний. И наоборот: отсутствие чётких инструкций не позволит неспособному к выполнению задания сотруднику добиться поставленного результата.
Стройте "культуру достижений"
В большинстве компаний господствует "культура стресса": высокие требования к сотрудникам в ней соседствуют с дефицитом необходимых ресурсов и недостаточной поддержкой. Такая культура, конечно же, нежизнеспособна: сотрудники испытывают постоянный прессинг из-за того, что достигнутые ими результаты должны быть перекрыты в будущем. Хорошему руководителю стоит действовать иначе и строить стабильную корпоративную культуру, в которой высокий объём требований подкреплён высоким уровнем поддержки со стороны руководства. При этом необходимая поддержка может быть обеспечена разными способами: высоким качеством оборудования, хорошими офисными условиями, рабочей атмосферой в команде или всем этим вместе. Роль лидера в подобной "культуре достижений" заключается в концентрации на высоком уровне поддержки.
Делегируйте задачи
Хороший менеджер использует делегирование задач для того, чтобы выиграть больше свободного времени и повысить эффективность работы. Этот приём не только позволяет разгрузить себя, но и одновременно развивает сотрудников и позволяет проверить, готовы ли они к более серьёзным задачам. Кроме того, делегирование позволяет уделить больше внимания тем вещам, которые вы хорошо умеете делать, — или освободить больше времени для планирования (именно его никогда не стоит делегировать другим). Руководители часто боятся делегировать задачи, потому что думают, что потеряют контроль за ситуацией. Не стоит переживать: поручая задачи, можно принести пользу в другой области и освободить пространство для собственного роста.
