В прошлом году у «Независимости» появились новые акционеры из «Альфа-групп». Теперь один из крупнейших автодилеров страны изучает возможности слияний и поглощений в регионах

 Эрик Блондо называет своей настольной книгой «Победителя» Джека Уэлча. У Уэлча, под руководством которого General Electric увеличила капитализацию в 23 раза до $280 млрд, Блондо нашел «очень четкий, но очень глубокий смысл менеджмента». Я спрашиваю: какую главную идею он вынес из «Победителя»? Важно, что происходит в офисе в тот момент, когда ты закрываешь дверь и едешь домой. Но это ему, похоже, только снится: после 12 лет работы в пищевом ритейле в Carrefour и «Мосмарте» он перешел в абсолютно новый для себя автомобильный ритейл прямо накануне кризиса.

— Вам по-человечески не обидно, что после 12 лет работы в Carrefour и «Мосмарте» вы пришли на абсолютно новый для себя рынок перед самым кризисом?

— (Смеется.) Главное, что кризис начался не из-за моего прихода сюда! В кризисные времена надо принимать все по-другому, и это безумно интересно, интеллектуально.

— Замечаете ли вы разницу с пищевым ритейлом?

— В ритейле есть общие базовые принципы, а я в последние восемь-девять месяцев изучал, как работает автомобильный ритейл. Я пришел к выводу, что есть достаточно много общего, поэтому я могу сравнивать и использовать свой предыдущий опыт. Но есть и важное отличие: нас поддерживают автопроизводители.

— На какой стороне вам проще: когда производители диктуют вам условия работы, как происходит в автоиндустрии, или когда розничная сеть диктует производителям, как в фуд-ритейле?

— Это совсем другой тип сотрудничества! Это безумно интеллектуально интересно, но это не вопрос «проще — сложнее», просто здесь другие моменты, которыми нужно управлять. Взаимоотношения между официальным дилером и представительством больше ориентированы на принятие совместных решений: общий бизнес-план, долгосрочное планирование от производства до поставки, долгосрочные инвестиции дилера в соблюдение стандартов производителей, ценовая политика, управление взаимоотношениями с клиентами (CRM).

«Огромный вопросительный знак»

— Один из ваших коллег по автобизнесу сравнил теперешний рынок с аквариумом: производители говорят, что 2008 год в целом был очень успешным, и до последнего времени пытались не паниковать. Дилеры же признали наличие кризиса гораздо раньше: они активно развивались на заемные средства — у них подходят сроки платежей по кредитам, машины не продаются, платить нечем, стройки заморожены.

— Ситуация пока не известна никому. Несколько международных публичных компаний вообще не опубликовали свой прогноз на 2009 г. — впервые в истории. Я не сторонник панических прогнозов, но сегодня никто не знает, что будет дальше. Надо быть прагматиками и понимать, что рынок изменился. Наш сценарий на I квартал совсем не совпал с реальностью. Хорошо, что у производителей такое настроение — ведь очень многое зависит от них. Для них страны BRIC — это запас для будущего развития, которое для них очень важно. Они будут поддерживать рынок в этих странах, в том числе и в России. И это важно для нас как для дилеров. Те международные концерны, кто уже инвестировал в Россию, будут искать возможность дать рынку стабилизироваться и развиваться. Поэтому безумный провал продаж не в их интересах. В мировом масштабе ситуация грустная, но у нас в России есть повод для разумного оптимизма.

— Вы сказали, что I квартал был совсем не таким, как вы ожидали. Что именно не совпало с прогнозом?

— Мы очень рано, в октябре 2008 г., приступили к адаптации нашей бизнес-модели и поменяли подходы к рынку — получается, что подготовились вовремя. Мы оценили, где нам нужно быть более эффективными, чтобы иметь возможность даже в случае очень пессимистичной ситуации с продажами работать нормально и пережить тяжелые времена. В I квартале те девять брендов, с которыми мы работаем, продавались лучше рынка, а мы шли лучше, чем наш портфель брендов. То есть мы получили лучший итог в I квартале, чем ожидали: по результатам I квартала 2009 г. продажи новых иномарок на российском рынке снизились на 38%, продажи автомобилей марок из нашего портфеля только на 16%, при том что продажи «Независимости» выросли на 1% по России. Темпы роста по маркам Mazda, Audi, Land Rover и Volkswagen в компании значительно опережали показатели продаж этих марок на российском рынке. Но мы понимаем, что главное впереди, не делаем выводов из I квартала.

— Основу вашего портфеля брендов составляют марки верхнего среднего и верхнего ценовых сегментов. Они в I квартале росли в отличие от рынка в целом. Неудивительно, что ваши продажи лучше рынка.

— Мы делим свой портфель брендов на три сегмента. Из наших марок в массовом сегменте (Mazda, Ford и Peugeot. — «Ведомости») Mazda и Peugeot очень хорошо поработали в I квартале! Volkswagen сделал огромные инвестиции в Калуге и также демонстрирует 40%-ный рост продаж. И все наши премиум-марки — Audi, Volvo, Land Rover, Jaguar и новый для нас бренд BMW — также показывают высокую эффективность. Сейчас мы идем в плюс по сравнению с нашими результатами прошлого года. Вы правы, что премиум-сегмент демонстрирует себя лучше рынка в целом. Но и наш сбалансированный портфель чувствует себя очень хорошо. Я думаю, что бренды были выбраны не случайно и сейчас, во время кризиса, мы сможем оценить правильность тех решений.

— В результатах продаж I квартала отражена необходимость распродавать стоки, ввезенные практически всеми марками в прошлом году. Сейчас стоки практически распроданы. Скоро придется продавать новые машины — без скидок и ввезенные по новым таможенным пошлинам. Как дилеры будут это делать?

— У нас есть несколько сценариев. В любом случае продажи новых машин упадут. Продажи в этом году — это огромный вопросительный знак. Но мы уже сейчас видим несколько принципиальных факторов, от которых будут зависеть продажи. Во-первых, увеличение цен на машины непропорционально курсовой разнице: каждый производитель пытается найти лучший, на его взгляд, ценовой уровень. Второй фактор — инициативы производителей для поддержания спроса на несколько моделей. Благодаря таким специальным акциям мы с помощью производителей сможем реанимировать спрос. Третий — внутреннее производство, в которое производители инвестируют средства. 30-35% наших продаж — это машины российского производства, в цене которых нет повышенной таможенной пошлины. Мы понимаем, что производители, у которых есть местная сборка, ускоряют и будут ускорять запуск новых моделей. Для нас это будет платформой для развития. Мы уже наблюдаем, что у марки Volkswagen, лидером по продажам которой является наше подразделение «Авто ганза», благодаря местной сборке есть большой потенциал для развития.

— Какую долю спецпредложений финансируют дилеры, а какую — производители?

— Слава богу, я не знаю этих цифр! Но сейчас это не односторонний процесс — только представительства или только мы. Если раньше отношения с партнерами были очень жесткими и односторонними (диктат был жесткий и «без разговоров»), то сейчас мы видим очень конструктивный и прагматичный подход со стороны производителей. Мы можем даже сказать, что в перспективе, чтобы сохранить дилерскую маржу, большинство производителей берут на себя 100% расходов по специальным акциям, тогда как ранее мы были вынуждены делить их. Это дополнительный положительный признак, который подтверждает, что во время кризисного периода производители проявляют заботу о финансовой ситуации своих дилерских сетей.

— Производители настаивают, чтобы вы выкупали больше машин?

— Я не могу сказать, что они делают это более жестко. Наверное, были такие попытки в IV квартале со стороны некоторых производителей. Но была и ответная реакция крупнейших дилеров. Думаю, в итоге все пришли к разумному пониманию, что лучше искать выход вместе, чем давить друг на друга: это тупиковый подход. Необходим переговорный процесс, а не диктат.

— Вы в I квартале наблюдали приток покупателей дорогих машин, которые смогли себе их позволить из-за больших скидок, хотя и не планировали покупку премиум-марки?

— На мой взгляд, больших изменений профиля клиентов мы не заметили. На развитие премиум-сегмента повлияли несколько факторов, и естественно, что один из них — это агрессивные ценовые предложения нескольких производителей. Цены I квартала 2009 г. были гораздо ниже в долларовом (или евро) эквиваленте по сравнению с IV кварталом 2008 г. Клиенты ожидали резкого роста цен во II квартале 2009 г. и совершили покупку заблаговременно. В этом случае наша выгода заключается в том, что клиенты, готовые купить Toyota Rav4, покупали у нас BMW X3, думая, что за такую цену можно приобрести только «сейчас или никогда».

— Какой сток у вас был на начало года?

— Один из пунктов нашего антикризисного плана, который мы начали вводить в действие в IV квартале, была оптимизация нашего оборотного капитала и запасов. На начало года мы уменьшили число машин всех брендов вдвое. При этом мы более чем вдвое увеличили оборачиваемость капитала. Никаких сложностей тут нет. Это банально, но абсолютная правда: кризис — лучшее лекарство от неточностей. И лучшая возможность подумать, где есть запасы эффективности.

— Где у вас запасы эффективности?

— Исторически у группы один из самых сильных фронт-офисов — т. е. у нас один из самых высоких в отрасли показателей продаж на квадратный метр и в денежном выражении, и в натуральном. В расчете на 1 кв. м show-room в 2008 г. было реализовано 4,02 новых автомобилей, выручка составила примерно 3,6 млн руб.

Это преимущество, которое было у нас исторически. Но бэк-офис (бухгалтерия, IT и т. п.) был децентрализован. Мы активно централизуем все эти функции — это касается не только штата и денег, но и стандартизации процесса в целом и его автоматизации. Таким образом, мы сможем гораздо эффективнее управлять бизнесом и развивать его. Эта задача стояла передо мной еще до кризиса, но сейчас мы должны ускорить ее решение. Мы инвестируем в информационную систему — это ключевое преимущество для ритейлеров, мы внедряем единую платформу для всех предприятий.

— Заказываете ли вы сейчас автомобили 2009 г.?

— Все зависит от бренда и дилерских условий. Все работают на условиях консигнации. Раньше мы должны были договориться с партнером на год вперед, чтобы машины были включены в план продаж. Сейчас мы заказываем клиентские машины, но в остальном это зависит от бренда. У нас есть годовой план, и мы заказываем довольно стандартные машины. Но теперь мы получаем гораздо более оперативную реакцию производителей. Поскольку нет мирового ажиотажа, нам не нужно создавать огромные запасы. Есть клиент — мы найдем ему машину. Есть несколько автомобилей, очереди на которые остаются, но это тоже элемент маркетинга: если BMW X6, Volvo XC60 или Audi Q5 будут стоять на парковке, чем будет заниматься маркетинг?

Все производители поняли, что зафиксировать жесткий годовой план сейчас невозможно. На данный момент для них гораздо важнее аккуратность наших прогнозов продаж, чем мифический годовой объем. Для них важнее понять, сколько мы можем продавать, чтобы они могли создать очень эффективную цепочку поставок и быть более эффективными. Это усовершенствование эффективности системы поставок — наглядный пример взаимовыгодного сотрудничества. Благодаря более точным прогнозам и тайм-менеджменту, мы преуспеваем в снижении общих логистических затрат для обеих сторон: и для завода производителя, и для склада дилера.

— А если продажи машин остановятся вообще, ваша компания сможет оставаться прибыльной за счет сервиса, запчастей и трейд-ин?

— Я не раскрою тайну. Золотая формула автомобильного бизнеса в США, с которой тамошняя индустрия уже пережила несколько кризисов: дилер должен иметь возможность обеспечить свои обязательные расходы за счет своих доходов от всей деятельности, кроме продаж новых автомобилей. То есть даже если прибыль от продаж нулевая, мы должны обеспечить себя и покрыть все обязательства. Я упражняюсь в рисовании такой бизнес-модели последние месяцы и скажу вам, что это нелегко. Исторически продажи автомобилей в России — высокорентабельный бизнес, но мы понимаем, что это не навсегда.

— Что самое главное в вашей работе в кризис?

— Наша цель — иметь возможность адаптировать себя к новым условиям, которых никто точно не знает. Такого глубокого глобального кризиса мы не переживали никогда. И мне кажется, мы до конца не понимаем, когда и как он закончится. Значит, мы должны быть готовы заранее ко всему. Мы должны объяснить сотрудникам, что время изменилось и мы не знаем, как будут реагировать на новые условия наши партнеры, как будут реагировать покупатели. Я думаю, что II квартал 2009 г. будет для нас критически важен, чтобы понять, что будет дальше. Если все хорошо — у нас есть план развития. Если все идет не так — у нас есть все преимущества, чтобы это пережить и начать развитие позже, когда, кстати, на рынке будет уже меньше игроков. К концу года рынок будет абсолютно другим.

— Что именно изменится?

— Во-первых, дилеры будут отказываться от некоторых марок. Все будут смотреть на свои портфолио и отказываться от тех брендов, которые менее интересны. Во-вторых, не секрет, что часть конкурентов могут вообще закрыть бизнес.

— Вы говорите, что еще в октябре поняли, что нужно изменять принципы работы. Что конкретно изменилось?

— О первом пункте я уже сказал: у нас больше 3000 сотрудников, $1,4 млрд оборота, 15 точек продаж и 14 сервисных центров по маркам, и централизация — это не просто слова, это проект, который будет иметь большой эффект. Кроме того, поскольку прогнозировать ситуацию на рынке сложно, нам нужно иметь более гибкую систему расходов. Даже если все изменится, мы должны пережить эти времена, уменьшив фиксированные затраты и повысив долю переменных, которые позволят нам адаптироваться в любой ситуации. Это касается зарплат, системы мотивации, пересмотра договоров аренды зданий, операционных расходов и многого другого.

«Быть более реактивными»

— От кого исходила инициатива вашего перехода из «Мосмарта» в «Независимость»?

— Я даже не думал переходить, ничего специально не искал. Меня пригласили, и сначала я отказался, потому что тема была мне совсем неизвестна. Но после встречи с [основателем компании] Романом [Чайковским] я для себя увидел возможность открыть новую сферу знаний и получить новый опыт. Мне интересна индустрия и Роман как человек и огромный профессионал.

— Какое участие Роман сейчас принимает в управлении компанией?

— Он председатель совета директоров, а передо мной стояла задача создать независимый менеджмент. Наши полномочия четко разделены, но для меня крайне важна его идеология. В компании есть люди, которые стояли у ее истоков вместе с Романом, и я могу им полностью доверять.

— Многие, став председателями совета директоров и передав руководство наемным менеджерам, продолжают каждый день ходить на работу и руководить каждым шагом…

— Я знаю, и я видел подобное. Еще до начала работы в компании я много раз задавал Роману этот вопрос, и каждый раз он давал ясный ответ, как должны быть выстроены корпоративные стандарты, основываясь на лучших практиках, для компании, которая хочет стать публичной. У нас, кроме создателей бизнеса, среди акционеров есть институциональные инвесторы, поэтому среди владельцев есть что-то вроде корпоративного паритета. У нас четко разделены функции — все четко и так, как должно быть, на мой взгляд.

— Насколько активно в жизни компании участвуют «институциональные инвесторы», как вы их назвали?

— Они активно работают в совете директоров, комитете по бюджету, внутреннему аудиту. Они специалисты финансового сектора, и спектр их понимания некоторых вопросов шире, чем у нас с Романом. Это большое преимущество. Мы вместе имеем огромное преимущество: видим бизнес с разных сторон и можем применять опыт из разных сфер. И мы раньше конкурентов подготовились к кризису не потому, что пришел Эрик Блондо, а потому, что на уровне совета директоров мы очень рано осознали происходящее.

— Они участвуют в руководстве только на уровне совета директоров или оперативными вопросами тоже занимаются?

— В совете директоров и потом, возможно, мы общаемся по тематическим вопросам. Если бы кризиса не было, у нас были бы стабильные, регулярные заседания по расписанию. Во время кризиса нужно быть более реактивными: в зависимости от вопроса мы можем собираться несколько раз в месяц. Людей, которые от имени акционеров каждый день занимаются оперативными вопросами, у нас нет.

— По итогам сделки компания объявляла, что консорциум крупных международных инвесторов и структур, входящих в «Альфа-групп», приобрел 49,95% в Independence Holdings Ltd., зарегистрированной на BVI. 50,05% остались у Романа Чайковского?

— Да.

— А в число «крупных международных инвесторов» входит Goldman Sachs?

— Среди них есть A1 и Alfa Capital Partners, а также другие международные инвесторы. Goldman Sachs назвали вы. По соглашению о конфиденциальности я не могу раскрыть других инвесторов, их число и распределение долей. Насколько я знаю, с момента сделки распределение долей между Романом и другими совладельцами не менялось.

— Есть ли у инвесторов опцион на приобретение контрольного пакета группы?

— Я не знаю, правда. Это даже для меня не очень открытая информация.

— У вас в совете директоров шесть человек, и трое из них работают в «Альфа-групп», остальные представляют интересы Романа. Почему другие инвесторы не ввели своих представителей в совет?

— Это соглашение между акционерами, к тому же заключенное до меня.

— Для «Альфы» и других инвесторов доля в «Независимости» — это стратегическое вложение или финансовое?

— Мне кажется, пока рано делать выводы. Пока они осознают, какой путь для них будет более интересным на сегодняшний день. Но мы знаем, что «Альфа» выбрала индустрию, которую она считает стратегической. Они поняли, что «Независимость» — один из лидеров индустрии, у которого есть технологическая база для развития. У инвесторов есть возможность выбрать стратегический путь. Этой сделке чуть больше года, и оценивать ее результаты пока рано. Мы не продуктовый ритейл, где рынок открыт и понятно, как себя вести. Авторитейл гораздо более закрытый, тут всего один иностранный игрок. Кто может купить такой бизнес? В нашей индустрии нет Carrefour, Tesco, Wal-Mart. Если мы внимательно посмотрим на международные дилерские холдинги, мы найдем три-четыре крупных. В фуд-ритейле их вдвое больше. Это тоже специфика рынка.

— А разве инвесторы не определяют, какие вложения они делают — финансовые или стратегические — до того, как войти в сделку?

— Я думаю, что до кризиса у «Альфы» было четкое понимание целей. Во время кризиса подход должен быть четким, логичным и прагматичным, поэтому ответ на ваш вопрос может измениться.

«Платформа для консолидации»

— Можете ли вы подтвердить, что «Альфа-групп» хотела бы создать на базе «Независимости» федеральный дилерский холдинг, сравнимый по масштабу с X5 Retail Group?

— Мое личное мнение — это возможно. Сейчас рано об этом говорить, но я согласен, что стратегически «Независимость» можно использовать как платформу для дальнейшей консолидации и развития в регионах, в том числе за счет M&A. Это один из логичных путей, который, правда, был актуален до кризиса. После кризиса условия, наверное, будут другими. Такой сценарий существует, но нужно быть прагматичными.

— Как это возможно формально, если у «Альфы» не контрольный пакет?

— Если мы смотрим на путь консолидации в регионах — у нас есть четкое понимание, когда и в какие кластеры мы должны прийти, — есть несколько возможностей не изменять доли акционеров, но консолидировать региональные активы.

— Обсуждаете ли вы возможность слияния с кем-нибудь из крупных дилерских холдингов, работающих в Москве? Вы предлагали «Рольфу» объединиться?

— Нет, предложений о слиянии компании «Рольф» мы не делали. Таких компаний не так много, контакты есть у всех со всеми. Но среди стратегических сценариев такая возможность имеет место. Если вы спрашиваете о реальных переговорах — нет. На мой взгляд, такие стратегические шаги на рынке в целом не будут быстрыми.

— Вы планируете региональное развитие?

— Мы понимаем, что регионы — это цель. Мы идем в регионы. В перспективе одного-двух лет оставаться в Москве, может, и разумно, но мы понимаем, что запас рынка — в регионах. Регионы, естественно, различаются, и мы выберем наиболее перспективные. Время играет на нас — мы сможем выбрать лучших партнеров на более разумных условиях. Мы же понимаем, что те коэффициенты, которые были в последнее время, были нескромными. Сейчас есть возможность сделать более скромные сделки, иногда даже безденежные. Мы не торопимся, очень довольны москвичами, но спокойно готовимся к развитию.

— Какие города для вас принципиальны?

— В зависимости от уровня жизни. Есть города с населением 500 000-600 000 человек, которые интереснее некоторых миллионников. Мы смотрим не на город, мы смотрим в регион в целом. Например, в Западной Сибири мы можем организовать локальный штаб в Новосибирске, который будет управлять развитием в Новокузнецке, Кемерове. То есть нас не интересует отдельный город, нам нужна возможность обеспечить целую региональную площадку.

— А поглощения — это принципиальная позиция? Или есть возможность строить бизнес в регионах с нуля?

— Сложный вопрос. Органическое развитие экономически всегда более эффективно. Но во время кризиса есть идея, что M&A могут оказаться более эффективны — мы хотим оптимального экономического эффекта, но для этого нужно подождать. В среднесрочной перспективе наш бизнес должен быть скорее региональным, чем федеральным. Мы сфокусируемся на тех местах, где у нашей индустрии есть потенциал роста. Группа должна иметь серьезную базу в отдельных кластерах, что позволит получать эффект масштаба. Наша система бизнес-процессов должна быть настолько эффективной, чтобы мы могли реплицировать бизнес-процессы в новых для себя региональных кластерах без каких-либо сложностей для обеспечения нашей активности. Называть цифры я не хочу.

— Вы хотели бы через пять лет присутствовать в Московском регионе и еще нескольких региональных кластерах или в каждом городе с населением больше определенного числа человек?

— Лучше иметь более фокусированное географическое развитие, которое позволит повышать эффективность. В основном это связано с тем, что мы должны оптимизировать цепочки поставок от производителя до покупателя. Почему нам нужны региональные штабы и кластеры? Кроме продаж новых автомобилей мы будем развивать и другие направления — трейд-ин (а это фантастический рынок в будущем!), сервис, который мы сможем объединить для нескольких марок. Так, например, мы уже реализовали в Химках уникальный по своим масштабам проект (являющийся самым крупным в Европе) — это мультибрендовый центр кузовного ремонта площадью 12 000 кв. м, оснащенный более чем 120 рабочими постами. Таким образом, для экспансии в регионы ключевым фактором является централизованное управление, и мы планируем получить максимальный результат от развития в регионах сопутствующих услуг дилера.

— На какие средства будет происходить региональное развитие? Это средства всех акционеров в равных пропорциях?

— У группы очень небольшая долговая нагрузка. На конец 2008 г. долг был чуть-чуть больше, чем 2 EBITDA. Это очень не много даже для сравнимых западных компаний. При нынешнем состоянии региональных рынков у нас есть шанс не потратить много денег на поглощения. Акционеры поддерживают региональное развитие и понимают, что это стратегический путь для компании.

— Определена ли сумма, которую вы можете потратить на M&A, например, в этом году?

— На 2009 г. конкретной суммы не существует. В этом году нам важно понимать рынок и искать возможности развиваться недорого, если получится.

— Вы говорите, что развитие в каждом регионе зависит от конкурентной ситуации. Для вас важно, присутствуют ли в регионе крупнейшие игроки — «Рольф», «Автомир»?

— Скорее нет. Мы считаем, какую долю рынка мы можем потенциально получить, и смотрим, какие бренды представлены в регионе. Если мы смотрим на ситуацию в регионе и видим, что там есть какой-то очень сильный конкурент, который не позволит нам развиваться, то для нас не важно, будет ли это, например, «Рольф» или местный мультибрендовый игрок. Обычно нас интересуют мультибрендовые конкуренты. Но если, например, в Тюмени работает «Рольф», только из-за этого мы не откажемся от прихода в регион, если видим там потенциал для развития.

— Когда вы обсуждаете возможность сделок с региональными дилерами, вы стараетесь выбирать компании с портфелем брендов, совпадающим с вашим?

— Нет. Мы очень довольны нашими брендами. Но есть еще несколько брендов, которые мы хотели бы получить. И если мы покупаем дилера «Х», это в том числе позволит нам получить и те бренды, которых у нас пока нет. Если это массовый бренд, для нас большим преимуществом будет местное производство. Если премиум, это должен быть успешный бренд с динамичным развитием. Мы мечтаем еще о нескольких массовых брендах.

— Продолжает ли работу ваше совместное предприятие с Inchcape?

— У нас есть совместный проект. В этом году мы продолжим его развитие.

— Вы по-прежнему считаете этот проект успешным и выгодным для вас?

— Пока рано об этом говорить. Пока продажи не начались, сложно судить. Toyota — успешный бренд, но нам нужно начать продажи, чтобы оценить, как пойдут дела.

— Строительство продолжается?

— Здание на Киевском шоссе готово. Все уже построено, мы занимаемся последней подготовкой. Я думаю, есть все условия, чтобы мы в 2009 г. успели открыть новый центр.

— Вы обдумывали возможность конвертировать долю в этом СП в акции головной компании Inchcape?

— Нет.

— «Альфа-групп» активно использовала принадлежащие ей пакеты акций компании в качестве обеспечения по полученным группой кредитам. Относится ли это к «Независимости»?

— Нет, такого не было.

Заработать на подержанных

«Мы считаем, что в связи с ростом цен на новые автомобили покупка подержанных будет более актуальна для россиян. В рамках группы мы предполагаем развитие абсолютно нового для российского бизнеса формата предприятия по реализации подержанных машин, заимствуя некоторые практики крупного американского ритейлера. Для России это будет концептуально новый проект, адаптированный к специфике рынка. Придется многое организовать с нуля, разобраться и изучить. На данном этапе мы занимаемся разработкой бизнес-процессов и формируем команду».

 Биография 

Родился в 1962 г. в Париже. Окончил Высшую школу промышленного производства (Rouen), Университет Париж – Дофин, имеет диплом магистра делового администрирования

1986 — бренд-менеджер в компании Limagrain Seeds, Франция

1988 — директор по международному развитию сети ресторанов Potel & Chabot, Париж

1996 — директор гипермаркета Carrefour (Париж)

1998 — директор по развитию «Carrefour – Европа»
 
2002 — генеральный директор «Мосмарта»
 
2008 — управляющий директор «Независимости» 

Справка:
 
«Независимость»
автодилерский холдинг 
Выручка – $1,322 млрд (МСФО, 2008 г.). EBITDA – $60 млн. Чистый долг/EBITDA – 2,2. Чистая прибыль не раскрывается.
100% долей ООО «Холдинговая компания «Независимость» принадлежит Independence Holdings Ltd., зарегистрированной на BVI. Ее бенефициарами являются основатель группы Роман Чайковский (50,05%) и консорциум международных инвесторов и структур «Альфа-групп», в том числе A1 и Alfa Capital Partners.

 

0 0 vote
Article Rating
История-945х235
Подписаться
Уведомлять о
guest
0 Комментарий
Inline Feedbacks
View all comments