О том, как кризис повлиял на компании "Бахетле", "Посуда Центр", Компьютер-центр "Кей" и "Глобус Гурмэ".

Дата записи: 15 октября 2008 г. Размер: 52,3 Мб. Время: 15 минут 6 секунд.

Ближайший круглый стол "Управление цепочками поставок в новых экономических условиях" 

Даниил Сомов (совладелец ИД Retailer): Когда мы планировали этот круглый стол, слово кризис существовало, пожалуй, только в средствах массовой информации, и никто не предполагал, что это как-то затронет нас. Но сейчас как никогда очень актуально говорить о повышении уровня продаж.

Известно, что практически все компании сворачивают свои программы развития. Давайте поговорим, какое влияние на вас оказывает текущее экономическое положение? Как изменились ваши планы? Какие приоритеты сейчас в вашей стратегии?

Олег Вайнберг (ИТ-директор, Компьютер-Центр «Кей»): В нашей компании ничего не поменялось. Всегда в ритейле было три основных составляющих: люди, помещения и складские запасы. Не важно — есть кризис или нет, мы все равно стремимся увеличить оборот и уменьшить издержки. А если мы говорим о торговых площадях и о складских запасах, то space planning и floor planning – это как раз то, что позволяет разумно держать товаров на складе не больше, чем можно выставить в торговом зале. Это позволяет оценивать отдачу с каждой полки. На мой взгляд, в этом смысле ничего не изменилось. Разве только требования жестче стали. 

Когда в январе-феврале придет время расплачиваться с поставщиками за новогодние поставки, то рынок "обрушится". 

Валерий Литвинов (управляющий директор по Москве, «Бахетле»): У нас поменялась только программа открытия новых магазинов. Это связано с уменьшием предложений объектов недвижимости. Если у нас были планы открыть в следующем году в Москве около пяти магазинов, то сейчас большинство девелоперов сообщают о смещении сроков по открытию своих торговых центров. Что касается сокращения людей, то пока они не предвидятся. Мы итак занимались весь предыдущий год оптимизацией. Сейчас у нас довольно серьезный подход к товарным запасам: мы стали более серьезно оценивать поставщиков и их возможности выполнять наши требования (как по своевременным поставкам, так и по поддержанию цен). Не секрет, что сейчас часть поставщиков начали свои финансовые проблемы перекладывать на ритейлеров.
Но в целом, продолжаем работать. Ждем нового года.

Андрей Яковлев (генеральный директор, «Глобус Гурмэ»): Реплики моих коллег напомнили мне разговор, который состоялся неделю назад с одним вице-президентом крупного банка. На вопрос "как дела?" я ответил, что мы открываем очередной магазин. Он удивился: «Ну, вы даете! У вас пир во время чумы. У всех кризис, а вы магазины открываете». Я ответил: «Нам кажется, что люди перестанут есть в последнюю очередь». Если человек ходил в «Глобус», вряд ли он пойдет в «Пятерочку». Вице-президент банка ответил мне поговоркой: «Обезьяна отрезала себе кончик хвоста. Не поумнела, но уверовала».

На самом деле не все так радужно. Я не берусь говорить по непродуктовому ритейлу. Мы прогнозируем, что к февралю-марту трети игроков рынка просто не станет, либо они будут куплены. Например, Х5 Retail Group перестала вкладывать деньги в свою инвестпрограмму и консолидирует их для будущих покупок дешевеющих сетей. Примеры известны — это «Мосмарт», «Алпи», «Самохвал» и т.д. Проблемы будут только нарастать. Когда в январе-феврале придет время расплачиваться с поставщиками за новогодние поставки, то рынок обрушится, причем не только розничный. Поставщики серьезно "ужимаются", некоторые до 30% сокращают персонал и зарплаты. Хотя об этом официально и не говорят.

Действительно, люди есть не перестанут, но структура потребления серьезно поменяется. Мы верим, что 1998 года не будет, но нас ждет серьезное испытание. 

Кризис всегда ведет к большему монополизму 

Игорь Васюков (исполнительный директор, «Посуда центр»): В октябре-ноябре прошлого года нам был дан сигнал сверху, который мы услышали. Когда резко повысились цены на продукты питания, мы (непродуктовая розница) ощутили на себе снижение спроса. С начала года наша компания сократила количество сотрудников в магазинах примерно на 35%. В условиях кризиса мы можем себе позволить сохранить персонал. Сегодня мы не можем позволить себе, например, вексельную программу, которую реализовывали раньше. Благодаря входу в высокий сезон, мы сократим свои кредитные обязательства к концу года до 15% от общего кредитного портфеля.

Падение спроса в конце прошлого года не позволило нам активно развиваться в этом году. Мы делали это более осторожно, и, честно говоря, радуемся тому, что новые магазины не придется "тащить за уши".

Я считаю, что кризис всегда ведет к монополизму. Крупные поставщики, безусловно, выживут, а мелкие должны будут уйти с рынка. Например, в Сибири компания «Алпи» добилась того, что часть поставщиков ушла с рынка еще до сентября этого года (дефолт ритейлера). 

Ритейлерам не нужно говорить, что делать. Большинство из них это знают. Нужно показать, как это делать эффективно. 

Даниил Сомов: Мы говорим о приостановке программ развития. Остается повышать продажи?

Ян Хануссек (директор по Восточной Европе, Strategix): Российские ритейлеры все делают правильно, чтобы их продажи росли. Но они все делают вручную. У них нет специальных инструментов. Например, для планировки магазинов или полок используется Excel, Corel Draw и т.д.

Несколько недель назад мы начали проект с одним крупным продуктовым ритейлером. У них все процессы были правильными, но медленными. Я думаю, что после внедрения нашей системы они будут в 10-15 раз быстрее.

Как-то на встрече с компанией IKEA я показал презентацию наших программ. Оказалось, что они все это уже делают, только вручную. Ритейлерам не нужно говорить, что делать. Большинство из них это знают. Нужно показать, как это делать эффективно.

Я думаю, что кризисная ситуация на рынке полезна для нашей компании. Мы пришли в Германию в 1999 году, как раз в период кризиса. Нашим лозунгом тогда было: "Чем хуже, тем лучше". В 1991 году, когда Восточная и Западная Германия объединились, ритейлеры развивались, открывая новые магазины. Через несколько лет оказалось, что развиваться уже некуда. Единственной возможностью для роста стал рост продаж с квадратного метра. Я думаю, что многие ритейлеры теперь будут думать о том, как сократить расходы, уменьшить запас на полках и количество работающих людей в магазинах.

Даниил Сомов: Так и есть. Оптимизацией занимаются все. Давайте поговорим о конкретных вещах?

Игорь Васюков: Я могу добавить. Если говорить про оптимизацию, то бесконечной она быть не может. Какие-то шаги большинство компаний уже сделало. Самое последнее к чему прибегают – это сокращение персонала. Но сам директор магазина не будет сидеть за кассой.

На сегодняшний день фундамент сети — это товарный запас. Насколько его маржинальность выше, чем у конкурентов, тем лучше. Это необходимо и для обеспечения кредитных линий с возросшими процентами, и для того, чтобы нивелировать сокращение оборота. 

Сейчас "железо" стоит такие копейки, что мы можем серьезно уменьшить количество персонала. 

Даниил Сомов: То есть работа с ассортиментом должна быть более тщательной?

Игорь Васюков: Работа должна больше вестись по товарному запасу, чем по ассортименту. Ассортимент сегодня у каждого свой. У нас в ассортименте около 20 000 наименований, только 7 000 из них уделяется особое внимание покупателя. Чем больше мы угадаем с тенденцией, которой будет следовать потребитель, тем лучше.

Могу привести маленький пример. Мы торгуем посудой. В прошлом году люди покупали подарки: набор посуды из 24 предметов за 2 000 руб. Сейчас 2 000 руб. стоит набор 19 предметов.

Олег Вайнберг: Понятно, что товар – да. Ассортимент, запасы – да. Но у нас через дней 10 открывается очередной магазин площадью 1500 кв.м. (для компьютерной техники это большой магазин). Там стоит 46 принтеров просто для удобства персонала. Я сначала за голову схватился! Потом мне пришла в голову простая мысль: я могу поставить еще 10 принтеров и сократить одного работника в торговом зале.

Сейчас железо стоит такие копейки, что мы можем всерьез уменьшить количество персонала. Установка двух или 20 компьютеров равны по цене. Человек за год стоит дороже. Я согласен с Яном. Главное сейчас – делать что-то максимально быстро, эффективно и задействуя меньшее количество людей.

Участники круглого стола:

Даниил Сомов, совладелец ИД Retailer; Сергей Горьков, руководитль отдела автоматизации продовольственной розницы "1С-Рарус"; Олег Вайнберг, ИТ-директор, компьютер-центр "Кей"; Андрей Яковлев, генеральный директор "Глобус Гурмэ"; Ян Хануссек, директор по Восточной Европе, Strategix Enterprise Technology GmbH; Алексей Поляков, генеральный директор Tip top; Людмила Васильева, координатор бизнес-процессов L’Occitane, Андрей Новиков, директор отдела розничных продаж L’Occitane; Константин Наджедин, коммерческий директор "Эконика"; Олеся Макаренко, вице-президент по маркетингу The Alba; Татьяна Матюнина, руководитель департамента маркетинга "Булочкин и колбаскин"; Елена Васильева, руководитель департамента организации торговли "Булочкин и колбаскин"; Игорь Васюков, исполнительный директор "Посуда центр"; Валерий Литвинов, управляющий директор по Москве сети "Бахетле"; Владимир Скородумов, директор направления "ритейл" "КОРУС Уонсалтинг"; Сергей Коломийцев, президент "Точка опоры". 

Ближайший круглый стол "Управление цепочками поставок в новых экономических условиях" 

Отправить ответ

Уведомлять о
avatar