Круглый стол «Как сохранить эффективность при интенсивном развитии сети». Седьмая серия

Владимир Слепов, генеральный директор сети "Коралл": "Программные продукты, предлагаемые сейчас, нас не удовлетворяют. Приходится разрабатывать собственные. Но, поскольку этот вид деятельности не является нашим основным направлением, развитие это сдерживает".

Дата записи: 17 сентября 2008 г. Размер: 37,8 Мб. Время: 10 минут 15 секунд.

Смотрите предыдущие серии круглого стола:

Первая серия: О проблемах роста розничной компании с точки зрения системного интегратора и сети магазинов товаров для дома “Уютерра”.

Вторая серия: Про конкуренцию ритейлеров с банками, стратегии "Техносилы" и "Эконики", микроуровнь и персонал.

Третья серия: Про нематериальное стимулирование и обучение персонала, потенциальные и существующие угрозы.

Четвертая серия: О централизиции и децентрализации рассуждают: "Техносила", Media Markt, "Подружка", "Уютерра" и "Эконика.

Пятая серия: О правилах выкладки, информационных технологиях и франчайзинге.

Шестая серия: Успехи и неудачи в развитии сети "Подружка". А также об имиджевых и стратегически важных магазинах. 

— Сеть "Коралл" не стремится к быстрому росту и агрессивному захвату рынка. Это политика компании или нерешенность проблем эффективности?

— Нельзя очень быстро развиваться, не решив какие-то внутренние проблемы. 2006 и 2007 гг. были для нас временем достаточно интенсивного развития. В этом году мы остановились для того, чтобы подтянуть "обозы", отработать технологии.

— На какие бизнес-процессы вы сейчас больше всего обращаете внимания?

— Во-первых, это качество обслуживания во всех регионах присутствия сети. То есть выполнение стандартов работы магазинов. Конкурентными преимуществами наших магазинов является атмосфера, которая там царит, выкладка. Соответственно, мы не развиваемся очень быстро, не отладив эти процессы в существующих магазинах.

Во-вторых, это анализ движения товаров в центральном офисе. Программное обеспечение, которое сейчас предлагается на рынке в первую очередь, нацелено на удовлетворение потребностей продуктовых сетей. А мы работаем в подарочном сегменте. В нем немного другие законы. Программные продукты, предлагаемые сейчас, в полной степени нас не удовлетворяют. Приходится разрабатывать собственные. Но поскольку этот вид деятельности не является нашим основным направлением, развитие это сдерживает.

— Вы сказали, что одно из конкурентных преимуществ компании — особая атмосфера в магазинах. Она зависит от людей, которые ее создают. Какова в вашей компании политика по управлению персоналом?

— Наша сеть продает скорее не подарки, а определенное настроение. Для того, чтобы это настроение ретранслировать на покупателя, мы должны его создавать у продавцов. Именно этому очень много подчинено в нашей компании — созданию определенных условий для работы персонала. Для того, чтобы люди могли само выражаться, само реализоваться на работе, приходить на работу с удовольствием. Но это, конечно, не значит, что не нужно выполнять стандарты работы.

— Это сказывается на отборе людей?

— Да. В первую очередь на выборе директоров магазинов.

— У вас директора обладают широкими полномочиями и большой свободой?

— Да. В рамках стандартов работы у них широкие полномочия. Мы стимулируем директоров не бояться брать на себя ответственность, расширять свои полномочия. Допустим, есть рекламная политика, централизованная для всей сети. Но это не исключает тех локальных акций, которые директор магазина может проводить сам. Это могут быть конкурсы, например, на лучшую прическу, на лучшее обслуживание покупателя. Хотя, если это требует значительных финансовых вложений со стороны компании, превышающих самостоятельный бюджет, то директор обязан согласовать свои действия с соответствующими службами.

— Процесс управления персоналом децентрализован?

— Существуют стандарты работы магазина. В этих рамках существуют и стандарты работы персонала. Контроль идет через головной офис. Раз в месяц проходит акция "тайный покупатель", и директор магазина не знает в какое время будет проверка. Один раз в два года проходит аттестация в магазине, где специалисты из центрального офиса оценивают, насколько эффективно директор магазина работает с персоналом. Также есть рекомендации по работе с персоналом. Но основную работу все же осуществляет директор магазина.

— Какие еще процессы относительно децентрализованы?

— Процесс обеспечения магазина товаром. Решение о закупке того или иного ассортимента из товарной матрицы принимают закупщики, находящиеся в центральном офисе. Новинки, как правило, тоже отслеживают они. Есть обязательный ассортимент, который должен находиться в магазине, а относительно других товаров, поставляемых со склада, решение уже может принять директор магазина. Он выбирает какие товары более востребованы для его точки.

— Такая модель управления работает давно?

— Уже несколько лет. Для нашего формата и количества магазинов эта она эффективна. Сейчас у нас примерно 30 магазинов в 24 городах. Причем нет ни одного города милионника, поскольку мы считаем, что это совершенно другой рынок с совершенно другими законами. И мы не собираемся в ближайшее время на этот рынок выходить.

Справка:

Компания «Коралл», развивающая сеть магазинов подарков и товаров для дома, образована в 1995 г. Первый собственный магазин компании открылся в 1996 г. в Калуге. Начиная с 2004 г. компания развивает сеть магазинов подарков в регионах на Европейской территории России. На сентябрь 2008 года сеть насчитывала около 30 магазинов в 24 городах. Торговая площадь магазинов сети — 150-500 кв.м.