Успехи и неудачи в развитии сети "Подружка". А также об имиджевых и стратегически важных магазинах.

Дата записи: 17 сентября 2008 г. Размер: 54,5Мб. Время: 16 минут 3 секунды.

Смотрите предыдущие серии круглого стола:

Первая серия: О проблемах роста розничной компании с точки зрения системного интегратора и сети магазинов товаров для дома “Уютерра”.

Вторая серия: Про конкуренцию ритейлеров с банками, стратегии "Техносилы" и "Эконики", микроуровнь и персонал.

Третья серия: Про нематериальное стимулирование и обучение персонала, потенциальные и существующие угрозы.

Четвертая серия: О централизиции и децентрализации рассуждают: "Техносила", Media Markt, "Подружка", "Уютерра" и "Эконика.

Пятая серия: О правилах выкладки, информационных технологиях и франчайзинге. 

12 ноября, Москва. Ближайший круглый стол "СверхСокращение издержек: варианты аутсорсинга в ритейле"

Даниил Сомов (совладелец ИД Retailer): Успехи и неудачи при стремительном росте?

Дмитрий Тамурка (генеральный директор сети «Подружка»): Буквально год назад темпы нашего развития были открытие двух-трех магазинов в месяц. Была положительная динамика показателей на каждый магазин по количеству покупателей и по среднему чеку. Это вселяло большую надежду. И я уже видел, как к концу 2007 года мы будет открывать по 10 магазинов в месяц.

Когда стали это делать, буквально через четыре-пять месяцев, взглянув на показатели, мы увидели резкое ухудшение по количеству покупателей. Мы не справились с таким быстрым ростом. А ожидание, что достаточно просто открывать магазины, а люди придут сами, оказалось неоправданным. Открытие магазинов нужно контролировать: с точки зрения выбора места, маркетинговой концепции, и т.д.

В итоге мы приняли решение закрыть практически все новые магазины. И за два месяца закрыли порядка 30 магазинов. Это вызвало даже некоторую панику среди наших поставщиков.

К началу 2008 года в сети осталось 50 магазинов. К осени мы пришли к ситуации, когда магазины находятся в зоне прибыльности. Сейчас мы оцениваем каждый магазин, вплоть до EBIDTA. Так вот теперь для меня открытие двух магазинов является очень серьезной качественной задачей.

Вообще, меня очень волнует финансовая ситуация на рынке. Я думаю, что лучше, сейчас открывать магазины или подождать? Хотя, у нас и работают акционерные деньги, и проблема кредитования меня не волнует. 

Затуманить мозги потенциальному покупателю можно, в том числе, за счет манипулирования финансовыми показателями. 

Александр Александров (председатель совета директоров UNITED Brand Company, сети LE Futur и Bagatelle): Я думаю, что деньги независимо от того, акционерные они или кредитные, имеют ценность. Это большой плюс, что у вас есть возможность использовать акционерный капитал. Но в данном моменте, мне кажется, лучше просто ждать. Я имею в виду сегодняшний кризис.
Георгий Смирнов (начальник дирекции торговых технологий «Уютерра»): Я хочу коллегам задать вопрос. Как вы относитесь к такому понятию, как имиджевые магазины? Объясню, что имею в виду: когда стоит стратегическая задача войти в какой-то регион, и вы ставите магазин, который находится в отличном месте, но он заведомо убыточный. Есть ли с точки зрения бизнеса смысл держать магазины, которые будут еле-еле на балансе держаться?

Сергей Саркисов (вице-президент, совладелец, «Эконика»): Есть такое расхожее утверждение, что в период развития прибылью можно пренебречь (то есть потерпеть), и выйти на определенный масштаб. На самом деле, может быть оно и так, если целью является продажа сети. Затуманить мозги потенциальному покупателю можно, в том числе, за счет манипулирования финансовыми показателями.

Мы все свои объекты оцениваем по показателям рентабельности. Более того, сам процесс и бизнес-планирования на год, и оперативного планирования, обновляется в зависимости от ситуации. В начале каждого месяца мы делаем обновление плана на месяц вперед. В зависимости от ассортимента, того, что на остатках, новых коллекций, и т.д. Ну, это наша особенность. Мы устанавливаем такие параметры планирования, при которых спланировав выручку, наценку, ассортимент, и т.д., в конце мы выходим на плановые показатели рентабельности магазина. И первые сигналы, конечно, появляются в процессе годового бизнес-планирования.

Что касается оперативного планирования. Представьте, что каждый месяц я, не смотря на то, что мой уровень-это уровень вице-президента, вижу, какие магазины на этот месяц спланированы убыточно. Что это нам дает? Это заставляет нас не забывать, что такие магазины есть, и вырабатывать по ним программы мероприятий.

Теперь перехожу на вопрос о том, нужно ли иметь, так называемый, имиджевый магазин. С точки зрения внутренней экономики, один магазин в ТЦ «Европейский» (Прим. редакции: место проведения круглого стола) делает оборот четырех-пяти обычных магазинов. Когда мы в него входили, тот уровень арендной ставки был, конечно высок. Я вам могу сказать сколько мы сегодня за него платим – $65 тыс.в месяц за 100 метров. Назовите мне людей, которые, услышав такую ставку, примут решение о вхождении?

И нас это тоже смущало.

На входе мы оценили, что магазин будет убыточным, но рискнули. Сегодняшняя выручка оборота этого магазина, напоминаю, что мы работаем с высокой маржой, 12-13 миллионов рублей. Ниже не бывало за последний год.

Есть очевидные и неочевидные вещи, которые на этапе вхождения очень сложно оценить.

Что еще я хотел сказать. Вот если магазин делает достаточно высокий оборот, находясь в имиджевом месте, но работает с низкой рентабельностью, или с отрицательной. Это не значит, что он убыточен. Потому что любая система учета перераспределяет часть финансового результата. Мы все понимаем, что есть постоянные расходы и переменные в управлении любыми объектами. Вы серьезным образом снижаете свои постоянные расходы, как только у вас в сети появляется такой магазин.

Вот сейчас нам объявили в «Манеже» ставку аренды $80тыс., за то что мы попросили поменять место. Мы по-разному считали, и во всех расчетах финансовый результат был отрицательным. Но, если мы возьмем долю оборота манежа, и предположим, что мы уберем этот магазин из всей нашей сети, то нагрузка ляжет на оставшиеся магазины сети по постоянным расходам.

Но, тем не менее, у нас стоит задача любой объект сделать прибыльным. И мы уже работаем не с магазинами, а с внутренними факторами работы конкретного магазина при высокой проходимости.

Понятно, что если мы должны заплатить такие деньги за аренду, значит, другие платят, иначе на наше место не существовало бы очереди. Значит нужно работать лучше.

Такой подход позволяет нам постоянно вырабатывать программы мероприятий по убыточным магазинам и отслеживать их персонально. 

Хороший имиджевый магазин – это прибыльный магазин. 

Ирина Кондаурова (заместитель генерального директора по торговле, «Уютерра»): Кроме того, что есть понятие имиджевого магазина, есть еще понятие стратегически важного магазина. Когда мы входим в регион, то понимаем, что чем быстрее мы займем определенную нишу, тем сложнее будет конкурентам. Поэтому, когда мы открываем первый в городе магазин, то понимаем, что на прицеле есть еще две-три точки. Сокращаются расходы на логистику, рекламу, обучение персонала. В одном регионе это гораздо легче делать.

Александр Федюнин: Неправильная постановка вопроса, что имиджевый магазин – убыточный магазин. Хороший имиджевый магазин – это прибыльный магазин. Если мы говорим о том, нужно ли открывать магазины, которые создают оборот, и при этом не генерируют саму прибыль, то да, нужно. Особенно при открытии, когда нужно быстро освоить город. На примере, магазин, который продает тысячу телефонов, и при этом работает в ноль, он на самом деле позволяет другим пяти магазинам держать ассортимент. Потому что этот магазин работает самой лучшей точкой сброса, товара, который в других магазинах идет в убыток.

Такой магазин позволяет начать нормальный старт в городе, создать денежный поток, центр обучения, но правильно, когда такой магазин еще и прибыльный. Тогда это настоящий имиджевый магазин.

В работе круглого стола приняли участие: Даниил Сомов, совладелец Издательского Дома Retailer; Владимир Слепов, генеральный директор сети «Коралл»; Александр Александров, председатель совета директоров UNITED Brand Company (магазины LE Futur и Bagatelle); Марина Каменская, генеральный директор, совладелец сети «Ол!Гуд»; Дмитрий Каменский, совладелец сети «Ол!Гуд»; Дмитрий Тамурка, генеральный директор сети «Подружка»; Леонид Тюкавкин, вице-президент по стратегическому развитию «Техносилы»; Сергей Саркисов, вице-президент и совладелец корпорации «Эконика»; Георгий Смирнов, начальник дирекции торговых технологий «Уютерра»; Ирина Кондаурова, заместитель генерального директора по торговле «Уютерра»; Дмитрий Давыдов, директор по развитию бизнеса Columbus IT; Дмитрий Бирюков, коммерческий директор (Москва) сети «Настроение»; Александр Федюнин; Владимир Скородумов, директор направления «ритейл» в компании «КОРУС Консалтинг»; Роман Никоноров, генеральный директор «Старт»; Сергей Якименко, исполнительный директор «Старт»; Сергей Перетокин, генеральный директор московского филиала «Кристалл Сервис»; Денис Носов, директор сети «Подружка»; Станислав Кудря, коммерческий директор «Парфюмерный рай». 

12 ноября, Москва. Ближайший круглый стол "СверхСокращение издержек: варианты аутсорсинга в ритейле"

Отправить ответ

Уведомлять о
avatar