Про нематериальное стимулирование и обучение персонала, потенциальные и существующие угрозы.

Дата записи: 17 сентября 2008 г. Размер: 36,4 Мб. Длительность: 10 минут 45 минут.

Смотрите первую серию круглого стола: О проблемах роста розничной компании с точки зрения системного интегратора и сети магазинов товаров для дома “Уютерра”.

И вторую серию: Про конкуренцию ритейлеров с банками, стратегии "Техносилы" и "Эконики", микроуровнь и персонал. 

12 ноября, Москва. Ближайший круглый стол "СверхСокращение издержек: варианты аутсорсинга в ритейле"

Сергей Саркисов (вице-президент, совладелец корпорации «Эконика»): Среди новых решений в нашей компании, которые я раньше не озвучивал: пополнение персонала московской розницы из регионов. Это может оказаться эффективным. Мы хотим попробовать откатать эту схему и для линейного персонала, и посмотреть что получится. Работать в столице это серьезный элемент мотивации у людей в регионах.

Даниил Сомов (совладелец ИД Retailer): Сергей, каким образом?

Сергей Саркисов: Прорабатываем общежития.

По поводу системы стимулирования еще хотел добавить. Это вещь не сама в себе, не раз единожды приятная и работающая. Это очень подвижный инструмент. У нас внутренняя установка. Мы оцениваем показатели бизнеса раз в пол года, так как бизнес носит сезонный характер. С этой точки зрения, изменения инструментов стимулирования привязываем к этим обсуждениям. Идет постоянный мониторинг того, как работает система стимулирования персонала. Выявляются ее недостатки и вносятся коррективы.

То есть к этому инструменту нужно относиться как к очень гибкому.

Александр Федюнин: Интересная вещь персонал из регионов возить в Москву. Хотя на практике это можно применять гораздо шире, и мы применяли. Например, хорошо работающие люди в Тюмени, Перми, Челябинске, то есть из всех суровых регионов, едут с трудовым десантом на три месяца в Сочи. Во-первых, представьте, как они у себя работают, чтобы в Сочи поехать. А во-вторых, они в Сочи работают так, как ни один сочинец работать не будет. А если, вдруг, получается, что на Юге люди работают хорошо, они едут в Санкт-Петербург. И показывают не очень энергичным питерским продавцам, а как можно работать на самом деле и «зажигать». Такая ротация между регионами фактически играет роль нематериальной мотивации. 

Правильное сочетание трех моментов обучения – внутренние тренинги, внешние тренинги, плюс дистанционное обучение, дает тот комплекс, который можно назвать почти завершенным.

Сергей Саркисов: Наставничество в сети, это тоже элемент нематериального стимулирования. Но мы привязывает этот элемент и к материальному стимулированию тоже.

Я бы хотел сказать еще об одной угрозе. Костяк персонала составляют люди от 16 (где это возможно) лет до 30. Лет через пять мы очень сильно почувствуем провал. Потому что сегодняшние 13-14 летние дети, это первая волна демографического кризиса, который был в России. И мы уже сейчас думаем о том, каким образом повысить престиж этой профессии для более зрелой части населения. И не пренебрегаем продавцами более старшего возраста.

Относительно того, как эффективно тренеров для персонала будет дополнять дистанционное обучение, могу сказать, что в практике у нас такого нет. Хотя, это хорошая идея. Но само содержание программы дистанционного обучения, должно быть очень хорошо продумано, проработано, и даже протестировано. Ведь тренер-менеджер еще и психолог. Работая на месте мы вытаскиваем колоссальное количество информации. Например, директора филиала в Санкт-Петербурге сменили, после того, как провели интенсивную работу с персоналом. Не было ни одного человека в филиале, который был бы доволен руководством. 

Есть крупные игроки, у которых в регионе площади заведены на директора, который сдает им субаренду. Когда это допустили, казалось угроза небольшая, а потом получилось, что у компании находится треть объектов в собственности человека, которого не могут уволить.

Леонид Тюкавкин (вице-президент по стратегическому развитию, «Техносила»): Тренинг-менеджер должен быть, если продукт сложный. А так поставщики предоставляют курсы через прямой портал, и это работает. Но я согласен с Сергеем, без личного контакта обучить продавца работать сложно.

Сергей Саркисов: Я бы так сказал: правильное сочетание трех моментов обучения – внутренние тренинги, внешние тренинги, плюс дистанционное обучение, дает тот комплекс, который можно назвать почти завершенным.

Александр Федюнин: На самом деле, мы говорим все же о том, как сохранить эффективность при интенсивном развитии. Очень большая угроза развитию, это прямое или косвенное воровство тех сотрудников, которые участвуют в развитии.

Прямое воровство – это заведение на себя аренды. Есть крупные игроки в ритейле, у которых в регионе площади заведены на директора, который сдает им субаренду. Когда это допустили, казалось угроза небольшая, а потом получилось, что у компании находится треть объектов в собственности человека, которого не могут уволить. Потому что просто будет потеряна треть компании.

Косвенное воровство. Первый раз не проверили, когда менеджер предложил место, второй раз еще что-то, а когда это пятидесятый объект, уже поздно думать.

Косвенное воровство, это когда бонус после открытия получает либо отдельный человек, либо команда. Тут часто бывает, что выдают желаемые результаты, которые не соответствуют фактическим требованиям. Например, замеры потоков: могут быть цифры написаны несколько другие, чем есть на самом деле.

Косвенное воровство, это когда ради частных интересов одного человека открываются объекты. И может получиться так, что на определенном моменте компания выросла до того момента, что у нее половина объектов вот таких. Это катастрофа, если проект находится в стадии «не живой, ни мертвый». И закрывать страшно, потому что это заявление потери для рынка, и работать нельзя, потому что убытки с магазина достигают миллиона рублей. Компания все больше попадает в трясину, допустив такое вот косвенное воровство.

В работе круглого стола приняли участие: Даниил Сомов, совладелец Издательского Дома Retailer; Владимир Слепов, генеральный директор сети «Коралл»; Александр Александров, председатель совета директоров United Brand Company (магазины LE Futur и Bagatelle); Марина Каменская, генеральный директор, совладелец сети «Ол!Гуд»; Дмитрий Каменский, совладелец сети «Ол!Гуд»; Дмитрий Тамурка, генеральный директор сети «Подружка»; Леонид Тюкавкин, вице-президент по стратегическому развитию «Техносилы»; Сергей Саркисов, вице-президент и совладелец корпорации «Эконика»; Георгий Смирнов, начальник дирекции торговых технологий «Уютерра»; Ирина Кондаурова, заместитель генерального директора по торговле «Уютерра»; Дмитрий Давыдов, директор по развитию бизнеса Columbus IT; Дмитрий Бирюков, коммерческий директор (Москва) сети «Настроение»; Александр Федюнин; Владимир Скородумов, директор направления «ритейл» в компании «КОРУС Консалтинг»; Роман Никоноров, генеральный директор «Старт»; Сергей Якименко, исполнительный директор «Старт»; Сергей Перетокин, генеральный директор московского филиала «Кристалл Сервис»; Денис Носов, директор сети «Подружка»; Станислав Кудря, коммерческий директор «Парфюмерный рай». 

12 ноября, Москва. Ближайший круглый стол "СверхСокращение издержек: варианты аутсорсинга в ритейле"

Отправить ответ

Уведомлять о
avatar