Почему торговые сети не виноваты в повышении цен на товары, как можно повернуть кризис в свою пользу, и от чего на прилавках иногда сложно найти мытый картофель, рассказал президент группы компаний "Дикси" Илья Якубсон.
Сегодня уже все понимают, что кризис есть. И для нас, для компаний розничной торговли, проявляется в двух ипостасях: с одной стороны, это падение потребительского спроса, с другой – привлечение финансовых ресурсов.
Если мы говорим о падение потребительского спроса, это может у кого-то выражаться отсутствием запланированного роста или либо ростом не тех параметров, которые мы закладывали в своих бюджетах. В некоторых регионах мы имеем чистое падение продаж, связанное с той социальной обстановкой, которая сложилась в ряде регионов. Вопрос сейчас стоит в следующем: как извлечь прибыль максимум выгоды из текущей экономической ситуации. Я думаю, что кризис, если мы забудем про все негативные моменты, и начнем смотреть на этот процесс с объективной стороны, дает возможность пересмотреть многие решения прошлого, до которых руки не доходили из-за того, что мы все стремительно развивались.
В первую очередь, это возможности связанные со снижением аренды. Я считаю, что это клондайк. Буквально на днях сидел в инвестиционном комитете. Когда я смотрел ставки аренды, которые бы брали летом этого года, я хватался за голову. Вот сидишь и думаешь, как же мы их брали, как же они проходили инвестиционный комитет? Сейчас вот здесь надо срезать в два раза, здесь – в три раза, здесь 20% достаточно, чтобы считать ставку полноценной в современных условиях.
Я думаю, еще полгода назад заниматься оптимизацией штатных расписаний было достаточно сложно. Я уже молчу про то, что оптимизация штатных расписаний ритейлеров -это оптимизация на уровне магазинов. А работники магазинов это не офисный планктон, не очень приятная, но точная фраза, характеризующая офисных работников, некий балласт офисов. Сократить работников магазинов возможно только при условии, что будут пересмотрены бизнес-процессы, начиная от внешней логистики, от условий работы с поставщиками, заканчивая различными изменениями с точки зрения внедрения IT-систем, которые могут позволить уменьшить объем работ в магазине за счет чего и можно сократить количество персонала.
Еще полгода назад проще было заниматься открытием нового магазина, все понимали, что оптимизацию делать необходимо, но при этом все это каким-то образом оставалось на потом. Вот кризис и стал этим самым "потом".
Позитивный эффект кризиса я вижу во всем, что касается логистики. Если полгода назад не было проблем найти поставщика, то сейчас это реальная проблема. Разорились очень многие средние компании, которые возили товар из Китая. Благодаря этому мы оптимизировали проект по завозу продукции из Китая. Вот честно, если бы кризис так глубоко не поразил логистические цепочки, то мы бы наверняка этот проект еще на пару лет отложили. Сейчас же начинаем потихоньку необходимый нам товар импортировать. Опять же можно коснуться, и вопроса, связанного с привлечением средств. Мы проводили SPO в этом году и доказывали миноритарным акционерам, что нам нужно в разгар кризиса провести размещение. Нам так сказали: "Ребята, те деньги, что вы привлекаете, вы можете легко найти в своих товарных запасах. Вот возьмитесь за оптимизацию". Но тогда времени не было браться за оптимизацию, зато сейчас мы этим занялись очень активно. В рамках нашего бизнеса в ближайший месяц-два мы элементарно найдем $30-40 млн дополнительного оборотного капитала.
Опять же, наверное, это наш минус, как управленцев, но на предыдущем этапе задача была – расти. Почему расти? Потому что все росли: менеджеры росли, региональные компании росли, и вообще, основная идея бизнеса – расти. На сегодняшний день все ценности сдвинулись в сторону эффективности. И рост теперь зависит от эффективности. Я считаю, что это очень серьезный, положительный эффект, который дает кризис.
Мы с удовольствие участвуем в pr-компании государства по выдаче кредитов продовольственным сетям. При этом мы не воспользовались еще ни одним кредитом, мы не взяли еще ни одной копейки: ни на развитие, ни на поддержание текущей ситуации. С моей точки зрения, вот сейчас, в кризис, реально восторжествовала справедливость. Что было еще полгода назад? Если у тебя публичная компания, нужно проходит аудит. Это $1-2 млн, у кого-то $3 млн. публичная компания платит большие деньги юристам для того, чтобы гарантировать транспарентность своего бизнеса. Она платит все налоги, по принципу, лучше платить больше, потому что любые проблемы с налоговыми органами это плохая паблисити для компании. При этом, чем более открытым ты становишься, тем хуже результаты, которые ты показываешь.
Приведу пример. У меня есть друг, владелец крупной региональной компании. Так он меня последние три года просто убивал рассказами о том, что у него EBITDA по МСФО 9%. Месяца два назад он пригласил меня на обед и говорит: у меня проблемы, я вот менеджменту платил бонусную составляющую при достижении 9% по EBITDA,они и достигали, а аудит сейчас провел по МСФО и выяснилось, что EBITDA – 5%. Вот после этого я все понял. А то я себя так убого чувствовал, думал, что мы очень плохо работаем. У нас-то EBITDA 5,3%-5,4%, а у него –9%. При этом мы вроде бы эффективные и постоянно эту эффективность увеличиваем, а они нет. Я думаю, что с этой точки зрения, кризис расставит все точки над "i".
У нас, ритейлеров, есть еще одна проблема, которая на сегодняшний день пока прямого урона нам не нанесла, но чисто по-человечески, она очень сильно давит. Сегодня сети – основные борцы с инфляцией. Конкуренция, сети борются между собой, цены снижаются. Очень наглядно это можно наблюдать сегодня на примере Европы: цены падают с бешеной скоростью. При этом в России, сети, в том числе и продуктовые, напротив, обвиняют в росте цен. Хотя мне кажется, единственная причина, почему в России инфляция еще не зашкалила – это наличие сетей. Есть реальная конкуренция. Мы сейчас на самом деле боимся повышать цены. Мы вынуждены закупать большие партии товара, зная, что завтра будет повышение. В отличие от производителей, которые могут поднять цены в один день на 8-15%, мы вынуждены плавно и в течение некоторого времени поднимать цены до заявленного уровня.
Мы заинтересованы в том, чтобы росли наши продажи. Мы стоим на рубеже, защищая интересы наших покупателей. Мы регулярно думаем над тем, как снизить цены на 100-200 самых социально ориентированных товаров, мы развиваем дисконтные программы для социально незащищенных слоев населения.
Одна из проблем – нехватка сельхозпроизводителей. У нас постоянная проблема с фасованной мытой картошкой, как бы не смешно это не звучало. Очень много слышим, что большие урожаи вырастают ежегодно на просторах нашей страны, но найти готовый продукт – это большая проблема. Мы — "за" любой позитивный диалог с сельхозпроизводетелями и переработчиками. Когда я говорю "мы" я подразумеваю под этим и многомиллионную аудиторию наших покупателей.
