Ритейлеры все чаще говорят о перспективности private label, считая, что в нынешних экономических условиях спрос потребителей будет смещаться именно в это поле. Вывод собственной марки анонсировала и торгово-закупочная система «Т3С», объединяющая 19 региональных сетей. Генеральный директор системы «Т3С» Леонид Абаюшкин обещает запустить СТМ сразу в четырех продуктовых категориях, а также предлагает поставщикам отказаться от запрайсовой системы отношений
Sales Business: Недавно вы объявили о создании партнерской программы для поставщиков – «Содружество “Т3С”». Это площадка для общения ритейлеров и дистрибьюторов или какая-то особая модель работы с вендорами?
Леонид Абаюшкин: И то, и другое. Мы рассматриваем возможность создания клуба для неформального общения игроков рынка, причем первых лиц, как это принято за рубежом. Но сейчас мы реализуем чисто прагматическую идею более эффективного управления категориями товара в рознице при содействии поставщиков. Сюда входит встречное раскрытие аналитических данных продаж в категории, совместная оптимизация полочного пространства всех сетей-участников системы «Т3С», консолидация и синхронизация ассортимента и в дальнейшем возможное управление через «капитана категории». Наш первый партнер в этой программе – «СДС-Фудс», эксклюзивный дистрибьютор торговой марки Ahmad Tea. Компания открыта для сотрудничества с сетями, у нее очень сильная аналитика.
SB: Почему проект по повышению эффективности продаж на полке стартовал только сейчас, ведь вы работаете полтора года?
ЛА: Так кризис наступил. Вообще кризис – это своего рода оздоровительная клизма для экономики России и в частности ритейла. У западных игроков отечественная розница переняла не только новые стандарты бизнеса и интересные технологии, но и недобросовестную конкуренцию, откровенное коммерческое хамство. Появились непомерные листинговые платежи за присутствие товара в сетях, бонусы. Как следствие, сформировалась запрайсовая система отношений. Сегодня по этим правилам работают большинство федеральных ритейлеров, требуя все больше денег и внимания, а поставщики принимают их условия. Все это создает почву для ценовой дискриминации мелких и средних розничных игроков, у которых нет возможности влиять на производителя. Многие поставщики действуют по следующей схеме: подчас в убыток реализуют объемы в крупных федеральных сетях, а восполняют необходимую добавленную стоимость за счет небольших представителей ритейла. Это сложно назвать нормальной экономической конкуренцией. В условиях современных реалий есть шанс пересмотреть все эти нездоровые отношения и начать с чистого листа. А именно – в кризисное время потребитель вновь смотрит на товар, на цену, и все цепочки товароснабжения могут быть изменены и оптимизированы в сторону более эффективной стоимости продукции на полке. Мы готовы выстраивать отношения с поставщиками, которые верят в нас, и можем обеспечить им максимально комфортный выход на потребителя через розничные сети. В рамках нашей партнерской программы мы поддерживаем контакты с производителями, как правило, на уровне первых лиц, минуя офисную прослойку менеджеров, которые могут тормозить решение стратегических вопросов. У нас есть возможность представить их интересы также на уровне владельцев и высшего менеджмента сетей. Это очень выгодная модель работы для всех сторон.
SB: Хотите сказать, даже имея данные продаж по магазинам, поставщики не могут до конца разобраться, что происходит с товаром на полке?
ЛА: Все опять же упирается в систему «запрайсовых» отношений. Статистика продаж зачастую не дает ответов на вопросы поставщиков о движении товара, потому что далека от того, что дейст-вительно происходит на полке. Поэтому мы и пытаемся привлечь внимание производителей и вместе с ритейлерами разобраться в ситуации. Задействуем исследовательские агентства – «Бизнес-аналитику» и Nielsen.
SB: Кто из компаний-поставщиков, кроме «СДС-Фудс», откликнулся на ваши призывы войти в партнерскую программу «Содружество “Т3С”»?
ЛА: Традиционно с нами сотрудничают «Мираторг», «Юг Руси», «Бондюэль». Не могу сказать, станут ли они «капитанами категорий», но у нас уже сложилась история отношений, и мы можем эту тему обсуждать. Пока наметили для себя несколько категорий – чайная, бакалейная, соковая и консервации. С них и нач-нем. Конечно, хотелось бы, чтобы к концу года, когда у нас в пуле будет 300 контрактов с поставщиками, число направлений расширилось и сложилась структурированная система продаж: когда есть основной партнер по товарной группе, и работа в категории строится вокруг его и наших интересов.
SB: И ритейлеры, входящие в «Т3С», готовы участвовать в программе?
ЛА: Что касается четырех обозначенных категорий, да. Но надо понимать, что мы не навязываем участникам свои решения, можем только сделать предложение и доказать его эффективность. В сравнении с системой работы в федеральных сетях, наверное, наша концепция в чем-то сложнее. Там можно выйти на баера и так или иначе достичь соглашения. Мы же ведем длительные переговоры и имеем дело с десятком баеров, но уж если это решение принято, то оно качественное и эффективное, так как проходит экспертизу сразу во многих розничных субъектах. Считаю, это преимущество. Оно уводит от сложившихся нездоровых отношений, когда достаточно соблюсти личные интересы баера, чтобы попасть в сеть. У нас такой возможности просто нет. Мы обязаны обосновать экономическую пользу от своего предложения специалистам и владельцам сетей, с которыми работаем.
SB: Вас интересуют только федеральные поставщики?
ЛА: Безусловно. Ассортимент любой розничной компании содержит как локальную, так и федеральную компоненту. По нашей оценке, они примерно равны. На долю крупных производителей в региональных сетях приходится 40–50 процентов. Мы работаем с перспективой на эти цифры, то есть хотим замкнуть на себя до половины торгового оборота сетей, которые стали участниками системы, и осуществлять от их имени закупочную деятельность. Сегодня этот показатель составляет от 7 до 20 процентов в зависимости от ритейлера. Но и поставщиков у нас пока сто. В этом году мы наметили провести переговоры еще с 450–500 вендорами и увеличить пакет контрактов закупочного союза до 300. Эти планы корректируются по мере работы и с учетом актуальности для наших партнеров тех или иных компаний.
SB: Что касается логистики и доставки товара, вы используете собственные мощности, арендуете или задействуете ресурсы ритейлеров?
ЛА: В идеале работа закупочного союза основывается на собственной логистической базе. Однако ее построение – дело затратное. Наша организация создавалась с солидным уставным капиталом, но сегодня мы не можем позволить себе инвестиции в это направление и сотрудничаем с внешними логистическими компаниями. С их помощью от поставщиков товар переправляется в региональные центры сетей. Если объем недостаточен для загрузки, например, фуры, используются смешанные траки. Для сбора таких партий у нас в Москве есть две консолидирующие кросс-докинговые площадки. Такая схема работы с логистикой позволяет избегать лишних затрат на содержание собственного склада, остатков товара, а значит сетям и конечным потребителям продукция достается дешевле. В перспективе мы рассчитываем создать собственную базу, транспортную компанию, а также региональные логистические платформы. Но сейчас брать на себя такие расходы экономически не целесообразно. На первом этапе решили ограничиться управлением закупками, маркетингом и информацией (общение поставщиков и сетей идет через наши инфоканалы: размещение заказов, почтовое сообщение и т. д.). Но самое важное – мы объединили и сделали для поставщика удобный сервис доставки денег. «Т3С» самостоятельно ведет своих дебиторов и рассчитывается с вендорами. За полтора года нареканий в связи с необоснованными задержками оплаты не было.
SB: Во сколько участникам союза обходятся ваши услуги?
ЛА: Мы работаем за агентское вознаграждение – 1 процент от объема реализации закупок каждой конкретной сети. Взаимоотношения строятся очень просто: производитель оформляет отгрузочные документы непосредственно на нашего ритейлера. Сеть выплачивает нашу часть после того, как получает товар. То есть мы не выступаем посредником-реселлером, которой старается приобрести партию подешевле в одном месте и продать подороже в другом. Союз оказывает сервисную услугу, а не спекулирует.
SB: Сегодня многие сети активизировали работу в направлении private label. Ваша система планирует запускать собственные частные марки?
ЛА: Да, это очень действенный инструмент работы, и мы по аналогии с западными закупочными союзами тоже будем выводить свою марку. Те объединения, которые мне довелось посетить за границей, создавались вокруг группы ритейлеров, сообща закупающих продукцию для СТМ. К примеру, розничные магазины покупают замороженный картофель. В сети А он представлен под одной маркой, оператор Б продает под другой, В – под третьей. Если каждая из них будет размещать отдельный заказ на контрактное производство, картофель получится «золотым». Но, объединив объемы, мы объявляем тендер среди предприятий на производство. Ведь при крупном контракте возникают совершенно другие, выгодные всем торговым компаниям, коммерческие отношения. Вот он синергетический эффект союза. А поменять пленку при расфасовке и сделать каждому из розничных игроков собственную упаковку производителю не сложно. Есть и другой вариант – общая СТМ союза. Например, выпуская какой-то напиток, разливать его в разные жестяные банки для нескольких ритейлеров очень дорого. В таком случае выгоднее сложить объемы и выпустить один продукт для всех участников. Именно по этим двум схемам в основном и работают закупочные союзы Европы и Америки. И только в последнее время крупнейшие объединения, такие как EMD, начали переговоры с глобальными компаниями на предмет приобретения брендовых товаров. Если посмотреть на карту западного розничного рынка, то видно, что первый по объемам закупок по итогам прошлого года отнюдь не ритейлер, а закупочный союз EMD. А единственный сетевой оператор в первой пятерке – Carrefour, и только на четвертом месте.
Мы развиваемся в обратном направлении – сначала были закупки брендовых товаров, а в ближайшее время запустим частные торговые марки. Понятие private label на российском рынке пока существует в сигнальном варианте. В России же на сегодняшний день даже попытки некоторых ритейлеров широко представить у себя СТМ пока не имеют особого успеха. Отчасти это объясняется тем, что мы относимся к нации с азиат-ским типом восприятия товара, для нас важны в первую очередь ценности бренда. В то время как у европейцев в приоритете не имя, а экономия. Они легко отказываются от брендов в пользу сбережений. И ритейлеры, которые продают СТМ, имеют в их глазах высокую репутацию. Там есть сети, торгующие только товарами под собственными лейб-лами, а брендированные продукты они либо не продают вообще, либо их доля в ассортименте очень незначительна. Думаю, кризис сделает российских потребителей «более европейскими» – они начнут обращать внимание на стоимость, а не на лейбл продукта.
SB: На каком этапе переговоры с производителями по выпуску вашей марки?
ЛА: В ближайшие два месяца мы запустим частные торговые марки во всех основных категориях, в которых наметили управление.
SB: По какой схеме – единая марка союза или индивидуальный бренд для каждого участника союза?
ЛА: Мы будем использовать обе схемы. Но в первую очередь запустим единую марку. В какой из категорий работать выгоднее, покажут продажи. Могу сказать, какие продукты уже подготовлены: у нас появится СТМ в соке, растительном масле, чае и в заморозке. То есть в тех категориях, где мы намереваемся способствовать консолидации наших сетей. Наличие private label – неотъемлемый элемент управления категорией.
SB: С названиями уже определились?
ЛА: Мы будем позиционировать свои марки как товар первой цены, а в этом сегменте марка не имеет значения. Важно другое: потребитель должен понимать, что он покупает товар и не переплачивает. То есть исключены лишние расходы на маркетинг и различные украшательства, но гарантировано качество. Мы работаем над регистрацией нескольких брендов, но не стоит ожидать чего-то сверхъяркого и звучного. Это будет название, которое нас объединяет.
SB: Неужели «Т3С»?
ЛА: Нет, название нашей системы никак не подходит для брендирования. Но у марки будет объединяющее название. Повторюсь, для категории первой цены имя второстепенно. После того как мы выпустим и расставим на полки сетей товар, гораздо более важную роль получит маркетинговая поддержка. Нужно через буклеты, плакаты и прочие материалы донести до покупателя, что это мы ручаемся за качество продукта, и выбирая его, человек экономит день-ги. СТМ рассчитаны в первую очередь на регионы, где покупательная способность ниже, чем в центральной части страны, и не такие избалованные потребители.
Мы обязательно запустим рекламную кампанию по продвижению собственной марки, но сначала должны пройти тестовые продажи. У нас нет иллюзий, что СТМ это просто. Большинство частных марок снимаются с производства. По разным оценкам, приживается на рынке около 30 процентов, так что нам предстоит тяжелая работа. Но по мере накопления опыта мы будем оказывать маркетинговую поддерж-ку нашим товарам.
Сейчас, к примеру, мы проводим акцию «Ценорез» для безбрендовой продукции – предлагаем товары первой цены, не имеющие ярко выраженной марки по очень выгодной стоимости. Это яйцо, сахарный песок, недорогое молоко и другие. Акция стартовала очень успешно, и по ней сейчас «крутится» много товаров. Скорее всего, будем транслировать эту программу и на товары нашей собственной марки.
SB: «Ценорез» ориентирован непосредственно на конечных потребителей или на участников союза в первую очередь? Есть ли у вас выход на покупателей в магазинах?
ЛА: Пока нет. Сегодня наш инструментарий рассчитан только на ритейлеров в силу ограниченных возможностей союза и недостаточного опыта. Но по мере развития проекта появится и полноценный медийный контакт с потребителем. Делается это через панели, которые устанавливаются в местах продаж, интернет, радио, через буклеты, унифицированные системы стоек, шелфтокеров и прочее. Вся эта комплексная поддержка нач-нется со временем. А пока нам необходимо создать как можно больше средств унификации ритейлеров. То есть у нас двуединая задача: с одной стороны, каждый из участников союза должен остаться собой с точки зрения владения и организации бизнеса, с другой – каждый должен делегировать нам какую-то часть полномочий и включиться в общее пространство – медийное, информационное, финансовое, маркетинговое. В плане построения это довольно сложная концепция.
SB: В системе «Т3С» недавно появился новый акционер – томский ритейлер «Лама». Какие преимущества дает участнику союза вхождение в состав акционеров?
ЛА: Пока ощутимых преимуществ нет. Акционеры имеют такой же статус участника союза, мы прин-ципиально не стали создаваться дискриминационных различий. С точки зрения экономических взаимоотношений в системе они равны: также оплачивают агентское вознаграждение в один процент. Акционерами становятся наиболее инициативные сети. Собственно, они создали нашу организацию, профинансировали уставный капитал и несут за нее ответственность. С одной стороны, статус акционера позволяет контролировать организацию изнутри, участвовать в управлении, с другой – накладывает вполне конкретную ответственность, в том числе и финансовую. Думаю, в перспективе все розничные сети-участники союза станут нашими совладельцами с долями, пропорциональными их закупочным усилиям. В EMD, к примеру, акции распределяются между держателями из 22 стран пропорционально потенциалу их рынка. Ведь понятно, что возможности бизнеса Финляндии и Германии абсолютно разные. Мы хотим развиваться по аналогичной модели, но инициатива тут должна исходить от сетей, ведь процесс это добровольный.
SB: Участвуют ли акционеры в распределении прибыли или все, что зарабатывает союз, по умолчанию инвестируется в дальнейшее развитие проекта?
ЛА: «Т3С» – стартап, поэтому распределять сегодня нечего. Мы не только реинвестируем все, что зарабатываем, но еще и докладываем из собственных бюджетов. В ближайшее время у нас будет новая подписка, хотим в два раза увеличить уставный капитал. У союза есть план перспективного развития из 20 пунк—тов, и для его реализации нужны средства. Поэтому сегодня вопрос распределения прибыли не стоит. Хорошо, если бы, во-первых, в сложившейся ситуации она вообще была. Второе – пока мы все средства будем пускать на развитие. Но рано или поздно стартап превратится в полноценный проект, который начнет прино-сить деньги акцио-нерам. Ведь смысл любой коммерческой организации – быть капитализированной для своих владельцев, давать доход, и мы к этому прилагаем максимальные усилия.
SB: Изменилось ли после начала кризиса что-либо в поведении поставщиков, их готовности вести диалог? Может, какие-то компании стали сговорчивее или, наоборот, более осторожными?
ЛА: Конечно, разница есть. Еще год назад поставщики нередко говорили: «Зачем вы вообще нужны, у нас и так все хорошо. Есть дистрибьюторы, дилеры. Вы же ломаете нам всю систему – возникли неизвестно откуда, непонятно, что с вами делать». Сегодня ситуация совершенно иная – они сами к нам обращаются, потому что за полтора года работы мы приобрели репутацию устойчивого плательщика. А в нынешних бескредитных условиях это очень весомый аргумент. Сейчас многие дистрибьюторы не могут рассчитаться со своими вендорами, так как заемные средства слишком дороги или вообще недоступны. Дистрибьютор не соблюдает обязательства перед поставщиком, ритейлер и, соответст-венно, покупатель не получают продукт. Цепочка тромбируется. Сейчас это крайне актуальная проблема. И если в центральном регионе денежные перечисления хоть как-то поступают, то, скажем, за Уралом ситуация очень сложная по многим товарным категориям. Поэтому сегодня многие поставщики сами обращаются в «Т3С», потому что знают: мы платим вовремя, и в кризис тоже.
SB: То есть у вас вопрос получения средств от ритейлеров не стоит?
ЛА: В листинге кредиторов ритейлеров мы на первом месте. Поймите, если сам владелец сети дал нам личные гарантии, понятно, что проплаты в «Т3С» идут в первоочередном порядке. Вот здесь система четко работает. И кризис в некотором смысле облегчил нам жизнь. Скорого выхода из сегодняшнего финансового пике не ожидается, по-этому платежеспособность ценят все, а значит, наша схема будет становиться только актуальнее.
Личная папка
Леонид Абаюшкин
Генеральный директор системы «Т3С», в бизнесе больше 10 лет. В 1995 г. основал крупную розничную сеть по продаже гигиенических товаров и бытовой химии. В 1996 г. принимал участие в создании системы мастер-дистрибуции марок Lotus и Bella (Москва, С.-Петербург, Новосибирск, Екатеринбург, Сочи, Красноярск). С 1997 г. занимается продовольственной розницей. Совладелец сети универсамов АБК, которая насчитывает 38 магазинов в Москве и области.
Справка о компании
ЗАО «Система “Т3С”»
универсальный сетевой дистрибьютор, созданный Союзом независимых сетей России и рядом региональных розничных ритейлеров. Заключает договоры поставок и маркетинга с федеральными поставщиками, занимается координацией и консолидацией централизованных заказов, закупок и поставок продукции для розничных сетей, входящих в состав СНСР. В рамках торгово-закупочной системы «Т3С» работает 19 сетей (более 480 торговых точек). Общая площадь магазинов 200 тыс. кв. метров и ежедневный покупательский поток более 750 тыс. человек. По итогам 2008 года консолидированный торговый оборот участников союза составил около 900 млн долларов. По состоянию на 24 марта 2009 года система «Т3С» обрабатывает заказы на продукцию 235 производителей – 850 торговых марок – 20 558 SKU.
Сети-участники системы «Т3С»: «АБК» (Москва), «Ижтрейдинг» (Ижевск), «Семья» (Магнитогорск), «Городок» (Астрахань), «Семья» (Волжский), «Семья» (Калининград), «Макаровский» (Муром), «Артемида-Дон» (Волгодонск), «Любимый магазин» (Самара), «Меркурий» (Архангельская область), «Ежевика» (Курган), «Квартал» (Великий Новгород), «Праздничный» (Калуга), «Ариана» (Петрозаводск), «Высшая Лига» (Кострома), «Лама» (Томск), «О’Кей» (Юрга), «Ринг» (Орск), «Бегом к нам» (Новосибирск).
