Бытует мнение, что в момент экономических и социальных потрясений необходимо радикально сокращать затраты, экономить на всём и всех, сокращать штат, затраты на продвижение, урезать инвестиционную активность, капитальные вложения в оборудование и новые технологии. На самом деле затраты нужно сокращать всегда, вне зависимости от экономической ситуации, в том числе и для того, чтобы компания была здорова финансово и обладала сильным иммунитетом к любым сложностям.
Я искренне верю, что кризис — идеальное время для развития и инноваций. Любые значимые breakthrough-прорывы и открытия происходят как раз в моменте, когда устоявшиеся нормы, правила и решения более нерелевантны. Именно кризис как надлом или искра выявляет и формирует возможности для развития, меняя представления, делая доступным то, что ранее было невозможно. Кризис подталкивает нас к пересмотру бизнес-моделей и правил, которые ранее казались неизменными. Вся история индустриального развития человечества прошла через волну спадов и роста, и именно на этапах спада формировались новые идеи и решения, которые сегодня уже являются общепринятыми решениями. Экономический спад снижает затраты на разработки. Моя история — тому наглядное подтверждение.
На старте
В конце 2008 года я ушёл из компании "Вимм-Билль-Данн" с должности директора по маркетингу, чтобы создать новую категорию напитков функционального назначения в России. В тот момент в основном все продукты и напитки функционального питания были сосредоточены в молочных продуктах и, несмотря на высокий интерес потребителя к здоровому питанию, никто по-настоящему не предлагал именно пищевой продукт ежедневного потребления с чётко измеряемой и доказанной пользой для здоровья потребителя.
Идею я полировал в процессе работы как с потребителями (лично провёл более 400 интервью и вкусовых тестирований), так и с поставщиками ингредиентов в России и за рубежом, с фитотерапевтами в России и Японии. В целом потратил более полутора лет на подготовку тестового напитка. Затем мы провели клинические испытания в Алтайском государственном медицинском университете по 4 напиткам. Выяснилось, например, что при регулярном потреблении 2 бутылок "Фитогуру Интеллект" в течение 30 дней параметры памяти и внимания увеличиваются от 8 до 25%.
Чем мой подход отличался от других? Обычно производитель берёт напиток и ищет, какую же пользу он может принести? Мы поступили наоборот — подбирали ингредиенты под конкретную функциональную направленность, например пользу для интеллекта. То, что наш продукт называется соком, лишь специфика российского законодательства, так как именно соковый технический регламент наиболее проработан и был использован нами как основа для сертификации.
Стартовал я на личные накопления, инвесторов не было. Но на тот момент за скромные (по сравнению с крупными корпорациями) средства мне удалось привлечь многих талантливых креативщиков и разработчиков, услуги которых стали более доступны, нежели в стабильное время. Пока все резали бюджеты и сокращали людей, мы смогли подготовить компанию к запуску — разработали бренд Fitoguru, дизайн, продуктовую линейку, получили все разрешения и сертификаты, провели независимые клинические исследования, выстроили цепочку поставщиков.
Как правило, производители продуктов питания сразу лезут в лохматые сети ритейла, ещё не добившись узнаваемости марки. Мол, попадём в сети, там нас и все и узнают. Соответственно, при входе в сети идёт раскрутка на проплату полки на любых законных и незаконных формах. А цена входа на рынок сформулирована благодаря агрессивным действиям монополистов — Coca-Cola и PepsiCo, которые в борьбе между собой не оставляют места на рынке для средних и малых игроков, в основном отечественных производителей. Поэтому мы вначале сфокусировали свои усилия и деньги на нестандартных каналах продаж, где обитает наш целевой потребитель, такие как фитнес-клубы, аптеки, магазины здорового питания. Пришли в продуктовые сети позже, когда люди нас уже знали.
В кризис стартовать психологически трудно — я лишился партнёра, моего одноклассника из Чикагской бизнес-школы, который изначально помог мне решиться заняться собственным бизнесом, а потом испугался глобального финансового кризиса 2008–2009 годов и стал отговаривать. Я выкупил его долю. На самом деле кризис — это как раз идеальное время для разработок и подготовки, так как стоимость услуг может быть ниже, чем в благоприятные времена.
Конкуренция
В период экономических потрясений не все компании способны эффективно работать, и дело даже не в размере бизнеса и денежного запаса, а, скорее, во внутренних правилах и эффективности бизнес-моделей. Многие обременены высоким уровнем фиксированных затрат, которые просто невозможно быстро сократить. Существующие игроки ведут сдержанную, неагрессивную политику, фокусируясь на уже проверенных и обкатанных решениях в рамках устоявшихся бизнес моделей, предоставляя инициативу новым, более "голодным" игрокам. Это шанс — легко стартовать, когда все прячут голову в песок.
Изначально я выстроил бизнес модель с фокусом на инновации в разработках и исследованиях, маркетинг и дистрибуцию, отдавая не образующие ценность бизнеса функции на аутсорсинг (а именно производство, логистику и даже часть продаж). Соответственно, имея небольшую долю фиксированных затрат в форме оплаты персонала в продажах и маркетинге, мы не обременены затратами на поддержание собственного производства и логистики, что даёт нам больше маневра и гибкости, а значит, скорости. Как результат, цикл оборота денежных средств у нас 6–7 раз за год, у крупных конкурентов — 3–4.
Кризис формирует изменения структуры рынка и освобождает от неэффективных компаний, давая возможность новым игрокам. Выиграет тот, кто сможет выстроить более эффективную, гибкую и не обременённую тяжёлыми фиксированными затратами бизнес-модель.
Спрос
Период экономических потрясений толкает потребителей пересматривать свой бюджет и привычки, что, конечно, неприятная новость для лидеров рынка, но возможность для создания более релевантного предложения услуги или продукта. И дело не только в простом снижении цены услуги или продукта. Кризис меняет и социальные ценности потребителя, его оценку измерений и ориентиров.
Первый кризис 1998 года стал серьёзным ударом по формировавшемуся среднему классу в нашей стране, классу людей более предприимчивых и трудолюбивых, чем другие. Тогда я работал в компании "САБМиллер". Ориентируясь на устойчивость и целеустремлённость аудитории среднего класса, вместе с моими коллегами мы разработали бренд "Золотая бочка". Многие помнят наш первый рекламный ролик с текстом "Говорят, жизнь прогнёт кого угодно, но только не нас. Пиво "Золотая бочка". Надо чаще встречаться". Призыв к ценностям нашей целевой аудитории, к их непоколебимой вере в себя, несмотря на трудности, позволил нам создать великий бренд. Кризис 1998 года чем-то сродни с сегодняшним, когда потребители обращают большее внимание на отечественные бренды и не только по соображениям цены, но и по их эмоциональной близости (доверии к родному, проверенному годами, близкому). Любой кризис формирует новые ценности и тренды, не упускайте возможность вовремя их увидеть или сформировать. Люди готовы к экспериментам.
Моя компания ещё в начале пути — мы формируем новый рынок, новые привычки и образ жизни. Мы уже вышли на окупаемость и положительный денежный поток. При ограниченных ресурсах выстроили бренд и продаёмся более чем в 2 500 точках в Москве и Питере, растём не только по общему объёму продаж, но и на каждую торговую точку. По результатам независимого исследования Nielsen, наш бренд занимает шестую позицию по рейтингу продаж в категории, уступая пока только соковым брендам монополий.
