Как контролировать низовой персонал, если начальник не может стоять у людей за спиной? В L’Oreal разработали собственную систему контроля за консультантами, работающими в торговых точках. Теперь сотрудники продают на треть больше, чем годом раньше.
"Девушка, покажите, пожалуйста, крем!" — говорит посетительница в парфюмерно-косметическом магазине. Но девушка, извинившись, пробегает мимо, сообщив, что она "не по этой марке". И у нее есть причины отказать клиенту. Дело в том, что в российских парфюмерных сетях работают не только штатные продавцы, но и консультанты, которых компания-производитель поставила исключительно для продвижения собственных брэндов.
"В России сети перекладывают часть расходов по продвижению на поставщиков",— рассказывает руководитель консультантов Lancome компании L’Oreal Борис Кулахметов. Похожая ситуация, по его словам, в Израиле, Греции, Турции и других странах. Производителю тоже выгодно, чтобы его марки продавал специально обученный человек. "Качественные консультации в точках продаж повышают сбыт, особенно марок класса люкс",— продолжает Кулахметов.
Консультанты — это низовой персонал, однако, по сути, они "имплантаты", то есть работают в торговом зале магазина, но его директору не подчиняются. В большинстве случаев консультанты даже не являются штатным персоналом поставщика — формально они сотрудники кадрового агентства, которое их нанимало (такая система называется аутстаффингом). Так работает L’Oreal и другие крупные игроки косметического рынка. Контролировать персонал на местах — задача не из легких. Люди могут не выйти на работу, опоздать или уйти раньше, а содержать штат контролеров-супервайзеров очень дорого.
В L’Oreal, похоже, решили проблему: в прошлом году компания запустила автоматизированную систему отчетности для консультантов, работающих с люксовыми брэндами. Таким образом компания убила двух зайцев: теперь она ежедневно получает свежие данные о продажах и контролирует сотрудников.
Вести с полей
Люксовые марки L’Oreal (Lancome, Biotherm, Helena Rubinstein, Yves Saint Laurent и др.) представлены примерно в тысяче розничных точек. Самые крупные игроки — сети "Л’Этуаль", "Рив Гош" и "Иль де Боте". Здесь работают 300 консультантов L’Oreal, но к концу года их будет уже около 400.
Раз в месяц сети присылают в офис L’Oreal официальную статистику продаж по каждому магазину, но данные приходят поздно — через одну-две недели после окончания месяца. К тому же производитель не может оценить динамику продаж по дням. Борис Кулахметов, который окончил факультет вычислительной математики и кибернетики МГУ, работал в ИТ-фирмах и в компании Mercury, решил наладить оперативный сбор данных.
Полтора года назад, когда Борис только пришел в компанию, консультанты вели собственную отчетность — на бумажках. Они каждый день записывали в тетрадку свои продажи, потом подсчитывали результаты за неделю, после чего данные собирал менеджер по рознице и сервису из L’Oreal и вручную забивал цифры в Exсel. Но по большому счету данными мало кто пользовался — много ошибок, да и к тому времени в офис уже поступала официальная статистика из сетей.
Наверное, можно было бы раздать персоналу технические устройства (например, смартфоны), чтобы люди регистрировали свои продажи и оперативно отсылали данные в офис. Однако в рознице кадры надолго не задерживаются, и выдавать дорогостоящие гаджеты слишком накладно. Да и с техникой многие на "вы" — по словам Кулахметова, до недавнего времени у некоторых консультантов в регионах не было даже мобильного телефона, не говоря уже о компьютере.
Для компании было бы удобнее, чтобы консультант звонил по телефону и докладывал о продажах за день. Но только без помощи операторов — из-за их дороговизны. Как отметил менеджер по маркетинговым коммуникациям компании Orange Business Services Дмитрий Хаванский, одно рабочее место оператора call-центра стоит около 80 тыс. руб. в месяц, не считая трафика. Дешевле подключить интерактивную автоматическую систему, чтобы человек общался с автоинформатором. Подобные системы можно встретить, например, в банках, авиакомпаниях. Позвонив, клиент слышит команды: если вам нужен отдел такой-то, нажмите кнопку "один" и т. д.
Впрочем, вариант с кнопками Бориса Кулахметова не устраивал. Консультанту пришлось бы вводить цифры, потом снова слушать, дожидаться подтверждения. Это отнимает много времени, да и вероятность нажать не ту цифру велика. Оптимальный вариант — использовать IVR (Interactive Voice Response) — систему распознавания голоса. В этом случае автомат задает заранее оговоренные вопросы, а консультант отвечает на них. Алгоритм для программы Кулахметов написал сам, технические решения разрабатывала компания Orange Business Services, с которой L’Oreal работает по всему миру.
Рапорт сдан
Схема выглядит следующим образом. Orange Business Services выделила L’Oreal несколько бесплатных номеров. Придя утром на рабочее место в магазин, сотрудник звонит на один из таких телефонов и называет свой личный номер. Автомат здоровается с сотрудником по имени-отчеству, просит назвать кодовый номер магазина, в котором тот будет работать (эти данные человек предварительно получает по электронной почте либо SMS), а затем говорит план продаж на день. Второй звонок консультант делает в конце рабочего дня, чтобы подтвердить свой уход.
Конечно, нет гарантии, что сотрудник всегда будет звонить из магазина, а не из дома, и такие случаи бывают, признает Кулахметов. Но обнаружить подлог можно. "Если есть сомнения, мы несколько раз в месяц обзваниваем магазины и спрашиваем, действительно ли сотрудник пришел вовремя",— рассказывает Борис. Кроме того, L’Oreal договорилась с сотовым оператором, и сейчас в компании тестируют систему геолокации — местоположение консультанта в момент звонка можно будет вычислить с точностью до десятков метров. Для этого нужно лишь выдать каждому консультанту SIM-карту с кредитным тарифом. То есть плата постфактум вычитается из зарплаты, и отговорки, что нет денег на звонок, исключены. Правда, сотрудник может находиться не в самом магазине, а, скажем, сидеть в соседнем кафе, но таких злостных нарушителей единицы. Их опять-таки несложно обнаружить, связавшись с администрацией магазина. Если же человек увольняется, SIM-карту можно отключить в течение пяти минут.
Наконец, третий звонок необходимо сделать после выхода из магазина, но обязательно до полуночи. Автомат задает консультанту конкретные вопросы: сколько покупателей было за день, сколько проведено консультаций, какова выручка по марке, сколько единиц товара продано (см. схему на стр. 44). На каждом этапе система повторяет информацию, которую сообщил сотрудник, и просит его подтвердить, все ли верно. В итоге компания ежедневно получает полный срез продаж по значимым маркам.
Внедрять такую систему Кулахметов начал в мае прошлого года и, естественно, столкнулся с недовольством персонала. Людей не обрадовало, что им придется делать три обязательных звонка в день. "Это раздражало, особенно тех, кто любит опаздывать,— говорит Борис.— К тому же первые месяцы сотрудникам приходилось использовать двойную схему отчетности — прежнюю бумажную и новую, телефонную".
Светлана, консультант марки Lancome в магазине "Иль де Боте" на Якиманке, рассказала корреспонденту СФ, что новая система изменила прежний распорядок, но к этому можно привыкнуть: "Ничего сложного здесь нет, разговор занимает минуту. Я стараюсь делать третий звонок сразу после работы. Потому что когда ты вышел из магазина, отвлекся на свои дела, раз — и на часах уже 12. А если забыл отчитаться, руководство по голове не погладит".
Забывчивых могут оштрафовать на небольшую сумму. Сегодня, по словам Кулахметова, ежедневно отчитываются примерно 95% консультантов. "Не всегда успевают позвонить новички, которые только учатся, да и профессионалы иногда забывают,— говорит Борис.— Но у меня нет задачи добиться тотального контроля — важнее получить общую картину продаж".
Разбор полетов
Зарплата консультантов зависит от результата их работы: люди получают небольшую фиксированную часть и бонус (нужно выполнить несколько KPI, в том числе план по продажам). Поэтому у персонала может возникнуть соблазн приукрасить свои отчеты (люди не всегда в курсе, что компания получает официальную статистику). Или, скажем, не успев подсчитать данные, кто-то диктует цифры с потолка. "Многие консультанты чуть-чуть завышают свои продажи: каждый хочет выглядеть лучше, чем он есть на самом деле,— говорит Кулахметов.— Людей, которые значительно искажают данные, немного. Мы их быстро находим, и надолго они у нас не задерживаются". Истинный объем продаж выясняется, когда L’Oreal получает отчет из сетей и сверяет с информацией консультантов. Так что врунов легко вывести на чистую воду.
Точно так же нет особого смысла завышать или занижать другой показатель — количество консультаций. На зарплату он влияет, но весьма опосредованно. Если данные покажутся неадекватными, менеджер по рознице и сервису всегда уточнит их в магазине. Сегодня средний показатель сотрудников — 20 консультаций в день.
Первыми итогами внедрения новой системы Борис Кулахметов доволен: "Эффективность работы консультантов выросла, это факт". В частности, отслеживая продажи по дням, компания смогла оптимизировать график работы персонала. Скажем, стандартный график "два дня через два" не всегда хорош с коммерческой точки зрения. "Я могу посмотреть "вес" каждого дня в продажах и рассчитать, в какие дни стоит держать консультанта в магазине, а в какие нет",— рассуждает Кулахметов. Например, выяснилось, что в некоторых крупных магазинах в воскресенье приходит не так много людей и продажи почти не отличаются от понедельничных.
Наконец, по словам Кулахметова, очень важно, что консультант утром во время регистрации узнает план продаж для своего магазина — эта информация держит его в тонусе. Сдав отчет, сотрудник слышит в трубке процент выполнения плана, что тоже оказывает психологическое воздействие. В результате этих мер консультанты за год увеличили свои продажи на 30-40% (в частности, по марке Lancome).
Расходы на IVR-систему окупились сполна: компания ежемесячно тратит в 20-30 раз меньше, чем ей стоило бы содержание штата супервайзеров. Кроме того, IVR-систему всегда можно перенастроить, расширяя ее возможности. По словам Бориса Кулахметова, никто из конкурентов пока не применяет аналогичные решения (хотя одна компания, услышав о проекте от бывших сотрудников L’Oreal, хотела бы внедрить что-то подобное). Если эксперимент окажется удачным, не исключено, что такое решение будут использовать подразделения L’Oreal и в других странах.
