Раз в две недели интернет-предприниматели и руководители интернет-компаний заходят в гости на часовой разговор к Максиму Спиридонову, сооснователю и гендиректору образовательной компании "Нетология-групп". Его очередным гостем стал основатель сервиса "Шефмаркет" Сергей Ашин.
38-летний Сергей Ашин родился в Нижнем Новгороде. Получил степень MBA в Лондонской школе бизнеса. С 2000 по 2010 год работал в Трубной металлургической компании. Начал практикантом, закончил руководителем европейского дивизиона. С 2011 под 2012 год работал в консалтинговой компании "McKinsey Россия". В 2012 году основал сервис "Шефмаркет".
— Правильно ли классифицировать твой проект как "конструктор еды"?
— Мы позиционируем себя как компанию из сферы ритейла: мы доставляем продукты, но с рецептами, чтобы человек готовил сам. Когда объясняешь, что мы делаем, — да, удобнее подавать себя как конструктор. Может быть, как аналог IKEA.
— Ты начал карьеру как предприниматель, потом ушёл в наём, а теперь вернулся к собственному бизнесу?
— Верно. Первый бизнес я открыл в 14 лет. Занимался записью и продажей аудиокассет — вплоть до третьего курса института, тогда грянул кризис 1998 года. Но у меня был "экзит": я успешно вовремя продал бизнес, сосредоточился на учёбе и уехал в Германию. Там же пошёл на практику в Трубную металлургическую компанию (ТМК), которая только начинала работать в Европе. Так открылся следующий, десятилетний период моей карьеры. В начале 2010-х мы с семьёй вернулись в Россию. Я искал обратный ход в страну: с одной стороны, чтобы мне было достаточно комфортно, с другой — чтобы быстро набрать форму в новой среде. Идеальным вариантом оказался McKinsey.
— Решение построить кулинарный стартап созрело у тебя в McKinsey?
— Чуть раньше. Возвращаясь из Европы, я уже знал, что буду делать в России что-то, связанное с продуктами. По-видимому, с возрастом начинаешь мыслить проще. Чем ближе к базовым человеческим потребностям твой бизнес, тем более он востребован и тем больше у тебя возможностей сделать что-то интересное. Я выбрал сферу доставки ингредиентов с рецептами. Мне показалось, что идея применима в России. Конечно, не без адаптации. В 2008 году подобный проект стартовал в Швеции. Он существует до сих пор и успешно работает в Северной Европе. Есть аналоги в Германии, в Штатах. В 2012 году были сделаны первые скретчи о проекте: как и что создавать, что будет продуктом. Это оказался первый такой проект в России. Подсмотреть было не у кого. Во второй половине года состоялся пробный старт.
— Как вы выбирали форматы самого предложения?
— Спонтанно. Сначала я хотел идти только в офлайн. Казалось, что онлайн не полетит. Даже сегодня, при бодром росте сегмента доставки еды, только малая доля продуктов в России покупается через интернет. На тот момент было ещё меньше. Я очень рад, что мы не пошли намеченным сперва путём. А не сделали этого по воле случая: из-за нехватки площадей в стрит-ритейле, крайне высоких арендных ставок, заоблачной стоимости ремонта. Сама российская действительность заставила меня сфокусироваться на онлайне.
Я решил стартовать с более понятной клиенту, как мне тогда виделось, модели, при которой человек сам выбирает блюда и ему привозят ингредиенты для них. Со временем пришла идея трансформировать бизнес-модель. Просто потому, что продуктовый рынок очень широкий — тем и интересен. Множество людей хочет заказывать еду на три приёма пищи в день, при этом личных преференций и пристрастий масса. Отсюда возникла мысль нарезать сегменты и доставать аудиторию таргетированным под неё предложением. Исходя из такой логики мы ввели "Диету" — очень успешный проект: мы привозим продукты, но меню рассчитано так, чтобы человек сбрасывает вес.
Мы стали делать предложения под сегменты людей, которые хотят питаться дома по-разному. Например, домашнюю рецептуру, или фитнес-меню, или диетическое, или вегетарианское. Охватили мы пока далеко не все явно нужные потенциальным клиентам сегменты.
— На мой взгляд, для вашего потребителя из среднего класса важно ещё и то, что я назвал бы социальной миссией. Занятая домохозяйка, современная мать семейства чувствует необходимость реализоваться в качестве "кормилицы" и ищет какие-то подпорки, чтобы сделать это проще.
— Да, чтобы сделать процесс готовки быстрее, компактнее и разнообразнее. У нас целевая аудитория в основном действительно женщины.
— В каком сегменте у вас больше выручка?
— В самом массовом — в обычной еде. У нас одно из самых популярных предложений — домашнее меню на пять дней. По сути, семья вместо похода в супермаркет на выходных заказывает коробку и готовит в течение недели. Блюда здесь обычные и понятные, цена относительно низкая. Это направление ближе всего к масс-маркету. На "Шефмаркете" пять ужинов на двоих стоят 2700 руб. По подписке выходит 2430 руб. на двоих, или 240 руб. за порцию в 500 г. Я не знаю форматов готовой еды, которые по цене были бы сопоставимы с нашим.
— Основные деньги вы делаете на комплексном предложении и на подписке?
— Да. Когда мы решили делать подписку, я, как ни странно, относился к ней со скепсисом: казалось, люди не пойдут на это. Представлял себе возражения клиентов: "Я не знаю, что буду делать вечером, а вы хотите, чтобы я подписался на неделю доставки еды". Но мы делаем рациональное предложение, как бы говоря им: подписку легко отменить за несколько дней, но, если ты подписываешься на меню, у тебя скидка 10%. Это win-win: с одной стороны, человек тратит меньше, с другой — мы получаем возможность планировать закупки ингредиентов, а стало быть, повышаем эффективность всех операционных процессов.
— Можешь выделить знаковые моменты в развитии "Шефмаркета"?
— Все они связаны с запуском больших новых линеек. Первый — это когда мы добавили меню. Второй, сопровождавшийся большим скачком, — запуск диеты как предложения. Третий — введение подписки. С каждым шагом заметно росла выручка.
— У вас любопытная история финансирования — поговорим о ней.
— Я стартовал на собственные средства. Года полтора на них и "ехал". Первым венчурным партнёром стал AddVenture. Мы сделали несколько небольших раундов в 2014-м и первой половине 2015 года. К концу прошлого года поняли, что нужно совершить следующий большой шаг. Модель бизнеса к тому моменту стала понятной и предсказуемой. "Шефмаркет" перешёл в фазу активного роста, превратившись из стартапа в бизнес. Тогда мы окончательно поняли, что делать, куда и зачем тратить деньги, и в конце 2015 года привлекли $5 млн при оценке капитализации в $25 млн.
— Почему тогда следующий раунд, закрытый совсем недавно, заметно меньше? В прессе называли сумму $1,3 млн.
— Глобальная японская корпорация Mitsui предложила нам стать партнёрами. Нам в тот момент не были нужны деньги, однако мы сочли, что очень интересно и важно иметь такого большого игрока у себя в команде. И решили сделать небольшой раунд, чтобы впустить партнёра.
— Какая от них польза?
— С их приходом уже состоялся инвестиционный раунд, в котором всё было "по-настоящему". С ребятами из AddVenture у нас дружеские отношения, и многие вещи мы делали на доверии: были договорённости, где слово значило больше, чем бумага. Когда у тебя небольшой стартап, это очень выгодно и правильно, поскольку ты экономишь кучу времени и денег.
С Mitsui всё делали "по-взрослому", начиная с капитального due diligence и длинного этапа переговоров. Сделка шла около полугода. В процессе мы выявили много слабых мест, которые нам нужно закрывать, чтобы становиться действительно большим бизнесом. Когда ты делаешь большой бизнес в капиталоёмком секторе, таком как продуктовый ритейл, цепочка создания стоимости длинная и сложная. Теперь мы пришли в хорошую форму.
— Вы на текущий момент cash positive?
— Да. За вычетом инвестиционной деятельности, а она у нас обширная. Мы много вкладываемся в продукт, в развитие производства. Мы продолжаем "сжигать" определённое количество денег, но осознанно и разумно. Нам важно, чтобы юнит-экономика была здоровой и положительной, а маржинальность сохранялась на нужном уровне. Тогда понятно, что ты масштабируешь прибыль.
— Какие показатели для вас сейчас ключевые?
— Выручка. Что естественно с учётом нашего движения в сторону масс-маркета. На каждом этапе у бизнеса должна быть одна цель, тогда он её достигнет. Если их две, не достигнешь ни одной.
— А динамика роста год к году?
— Мы каждый год растём в три раза, а пытаемся в четыре. Стартовав с не очень большой базой и с не очень большой выручкой, в первую очередь мы стремимся сохранить темпы роста, выдерживая качество и не теряя "душу" сервиса.
— Судя по вашей оценке, обороты у вас на уровне 200–300 млн рублей в год.
— Примерно такие.
— Как вы выстраивали логику продвижения "Шефмаркета"?
— Поначалу мы в первую очередь думали о продукте, что было большой ошибкой. Мы были заворожены идеей и хотели сделать всё как можно лучше. А там, мол, запустим сайт — и всё пойдёт само собой. Мы нажали кнопку "Старт", а заказов не появилось. Сперва удивлялись, потом подумали, что, наверное, надо заняться маркетингом. Когда думаешь о продукте, всегда думай о том, как будешь его продавать.
Мы двинулись в сторону соцсетей. Сейчас шаг кажется банальным, тогда же он был не столь очевидным. Начали в Facebook. Какое-то время не присутствовали во "ВКонтакте" — это было упущение. Потом добавили Instagram. Это, пожалуй, и дало мощный старт сарафанному радио, на котором до сих пор мы стараемся строить маркетинг.
— В какой степени вы задействуете традиционные инструменты диджитал-рекламы, такие как "контекст", CPA, поисковое продвижение?
— Они только сейчас начинают давать отдачу. Действен также e-mail-маркетинг на возврат аудитории. "Контекст" сперва совсем не работал: люди не искали ничего подобного. "Доставка продуктов с рецептами" — такого запроса не было. Что до CPA, партнёрам мы тоже оказались малопонятны. Им проще было пойти продавать понятную услугу, чем новый продукт, востребованность которого под вопросом. Результат давали исключительно соцсети и сарафанное радио, включая участие в мероприятиях, где ты показываешь продукт лицом, даёшь клиентам пробовать и мотивируешь их рассказывать друзьям о том опыте, который они получили с компанией.
— Какие подразделения в компании существуют, кто в ней работает?
— У нас полноценная длинная цепочка создания стоимости. В компании сейчас более 80 человек, включая поваров, но за исключением курьеров: их у нас примерно 40, и их нам предоставляют партнёры. В компании очень большой операционный блок. Это снабжение, кухня, технологи (собирают заказы правильно, в соответствии с установленными нормами), логисты, инженерия (чтобы на рабочих местах стояли камеры, свет и прочее). У нас есть отдел продаж и кол-центр, две линии поддержки, маркетинг. И отдел разработки свой, внутренний: "фронт" и "бэк". На первом — сайт и мобильные приложения, на втором — полностью наша ERP-система и CRM-система, которые мы сами "пилим". Кроме того, бухгалтерия, финансы, HR-отдел, служба безопасности. Развиваем и B2B-направление. Сейчас думаем над тем, чтобы создать целый большой аналитический отдел.
— Чем занимается служба безопасности? Казалось бы, вы не банк.
— Мы проверяем и тех, кто к нам приходит работать, и контрагентов, которые с нами сотрудничают. Мы хотим твёрдо знать, что курьеры, которые работают с нами, — нормальные люди.
— Где вы берёте продукты?
— Работаем напрямую с производителями. По мясу, в частности, с "Мираторгом", по овощам и зелени — с агрокомбинатом "Московский", по молочке — с Danone.
— Кое-кто из твоих прямых конкурентов говорит, что с продуктами в России беда.
— Может быть, они подразумевают санкции и общее состояние рынка. Но с продуктами в России больших проблем нет. С августа 2014 года у нас кардинально изменился формат работы с продуктами. До того, как и большинство компаний, мы были ориентированы на импорт: на него приходилось 60%. Сейчас более 80% продуктов — российские. Был очень сложный период, с резким обрывом отношений с западными поставщиками, но это ударило по всему ритейлу, не только по нам. Хотя, конечно, мы привязаны к рецептуре. Если для пасты используется пармезан и он у тебя вдруг исчезает, тебе приходится изменять много рецептов.
Потом рынок стали заполнять продукты-заменители — ужасного качества. Появлялся какой-нибудь "белорусский бри" — всё, только такой и был. Однако мы всегда старались доставать лучшее из доступного. В последнее время ситуация более или менее стабилизировалась. Изменилось меню. Изменился образ мышления. Изменились цепочка создания стоимости и цепочка поставок. Изменился образ мышления шеф-поваров: сейчас они стали использовать локальные продукты.
— А образ мышления потребителя меняется, по крайней мере по отношению к твоему предложению?
— Подобные услуги до сих пор, конечно, для подавляющего большинства жителей Москвы, Санкт-Петербурга, Нижнего Новгорода, где мы работаем, являются экзотикой. Они даже не слышали о том, что такого рода сервисы существуют. Но тех, кто ими пользуется, всё больше, и это становится частью их жизни. Мы определённо идём в сторону масс-маркета, с более доступными ценами и более широким маркетингом.
— Какие у вас стратегические цели?
— В ближайшие несколько лет будем фокусироваться на рынке Центральной России: его потенциал очень высок. Но с интересом следим за тем, что происходит в секторе еды за пределами страны. Точно не в 2016 году, но, может быть, в следующем или через год будем смотреть, что нам по силам сделать за рубежом.
