Во дворе офиса "Азбуки вкуса" стоит мемориал — обшарпанная зелёная палатка, оббитая гофрированным железом. Старшая сестра самостроя, снесённого в этом году в Москве. С такого павильона начали строительство сети супермаркетов "для богатых" четверо друзей: Максим Кощеенко, Сергей Верещагин, Олег Лыткин и Олег Трыкин. Двое последних покинули компанию в 2012 году.
Два года назад, когда российская экономика начала стремительно меняться, "Азбуке вкуса" пришлось меняться вместе с ней. Объём импорта в сети достигал тогда 60%, многие товары, за которыми специально ходили в супермаркеты "Азбуки", попали под эмбарго и исчезли с полок, многие значительно подорожали из-за падения рубля. Председатель совета директоров "Азбуки" Максим Кощеенко рассказал "Секрету", какой сеть стала за последние два года и как будет развиваться в будущем.
— Вы начинали в 90-е, когда потребителю вся розница была в новинку, вы диктовали свои условия. Теперь россияне стали капризными и требовательными. Вы почувствовали эти перемены?
— Конечно, за 20 лет розница очень выросла, практически с нуля. Выросла и конкуренция. Мы с самого начала выбрали, как нам казалось, аудиторию, с которой интересно работать. Мы никогда не строили свои продажи на низких ценах или на массовых продуктах. Мы всегда работали с людьми, которым нужно нечто больше, чем еда. Для них визит в "Азбуку вкуса" — не просто поход за маслом или хлебом, йогуртом или мясом. Поэтому основной для нас вопрос: насколько мы сумеем правильно понять потребности аудитории и сможем ли соответствовать её ожиданиям. Это для нас основной челлендж.
Последние пару лет были достаточно сложными, в первую очередь из-за ассортиментных изменений. Настроение у людей было достаточно нервное. Сейчас стало поспокойнее, ощущение кризиса, ощущение тревоги отошло на второй план. В целом мы продолжаем расти. Выручка сети по итогам 2015 года составила 48 млрд рублей (без НДС). [В 2014 году выручка составила 41 млрд рублей без учёта НДС].
— Чего требуют потребители в первую очередь сейчас? Технологичности? Перемен в ассортименте? Более доступного предложения?
— Мы стараемся отличаться и в ассортименте, и в мерчандайзинге, планировке зала, торговом освещении. Не так давно мы начали продавать вино в формате паллетной выкладки, раньше мы никогда не ставили паллеты в середине зала. Это подчеркнуло доступность продукции небольших виноделен Европы и Нового Света. Прирост продаж по категории "Вино" благодаря этому составил около 11%. Конечно, всевозможные онлайн-технологии — важное веяние времени. Люди всё больше и больше зависят от мобильных устройств. Мы видим, что наши дети постоянно в телефонах. Через несколько лет полностью изменится модель потребления с традиционной на какую-то ещё — мы пока не знаем, какой она будет.
— Но вы уже сделали и интернет-магазин, и приложение.
— Мы занимаемся онлайн-сервисом с 2009 года. В мобильном приложении пока нет функции заказа продуктов, но сайт онлайн-супермаркета av.ru адаптирован под мобильные устройства.
— Вы думаете, рынок готов решать проблемы с логистикой, с качеством услуг новых сотрудников?
— Это серьёзная задача, поскольку одновременно приходится думать о доходности. Много ритейлеров сейчас начинают заниматься развитием онлайн-розницы, видят в этом насущную потребность. У нас в Москве своя служба доставки, которую мы собирали и обучали, в Санкт-Петербурге сотрудничаем с компаниями на аутсорсинге. "Азбука вкуса", безусловно, сегодня не самый крупный игрок в онлайне, но, полагаю, лучший по качеству услуг.
— А с доходностью у вас что?
— Товарооборот онлайн-магазина — примерно 3% от товарооборота "Азбуки вкуса". Планируем в 2016 году вырасти примерно в два с половиной раза. В основном наши клиенты предпочитают делать крупные недельные покупки, включая сопутствующие и габаритные товары. Например, закупить продукты на неделю и большую пачку стирального порошка или канистру воды. То есть "Азбука вкуса" онлайн — альтернатива походу в гипермаркет.
— Вы говорили в каком-то интервью, что средний чек онлайн-магазина должен быть в два раза больше офлайн-супермаркета.
— Он больше уже в четыре раза — около 6000 рублей. Эксперты, которые общаются с нами и видят наши результаты, удивлены в хорошем смысле слова. Основная проблема у продуктового оператора в онлайне состоит в том, что логистические издержки превышают доход от единичной операции. У нас же ситуация другая, поэтому мы видим в развитии онлайн-направления большую перспективу, особенно с точки зрения сервисов. Не так давно запустили сервис "Экспресс-меню", это срочная доставка готовых блюд (до 90 минут с момента заказа). В 2016 году запустим ещё несколько новых сервисов.
— Очевидно, что онлайн-ритейл в первую очередь должен понравиться молодой аудитории, которая недавно начала к вам ходить, потому что недавно смогла себе это позволить. У этого потребителя, наверное, отличаются запросы? Человек 25–30 лет с зарплатой 80 000 — 100 000 рублей, не готов тратить много денег на какие-то бренды или экзотические товары, но готов платить за то, что выглядит крафтовым, домашним, милым.
— Если мы говорим о портрете нашего типичного покупателя, я бы не стал говорить, что это либо молодой, либо пожилой человек. К нам ходят очень разные люди, и мы стараемся, чтобы аудитория была как можно шире. Я бы говорил об отношении этих людей к жизни. Это любопытные люди, которые заботятся о высоком качестве жизни, о здоровье. Кому-то больше интересны новинки, кому-то — промоакции, и наша задача — каждому клиенту предложить то, за чем он пришёл, неважно, идёт ли речь о статусе, продуктах группы fresh или экотоварах.
— Пользователи соцсетей, когда в очередной раз находят у вас яблоки по 4000 рублей или черешню по 8000 рублей, делают акцент именно на этих статусных товарах и пишут, что "Азбука вкуса" — магазин для буржуев.
— Конечно, мне не очень приятно, когда так нас называют. В каких-то категориях мы предлагаем товары, которые производятся в небольшом количестве, технологии их производства настолько сложны, что себестоимость очень высокая — конечно, такие продукты дорого стоят. Но это не значит, что в супермаркете вы не найдёте общеизвестные марки молока или хлеба по той цене, которую вы увидите в любом другом сетевом магазине. При этом мы продолжаем предлагать продукты, которые действительно обладают какими-то замечательными вкусовыми характеристиками. Люди должны иметь возможность пробовать, делать гастрономические открытия.
— А эти суперпродукты вы пробуете или вы полностью доверяете своему отделу закупок?
— Я пробую как покупатель. Интереснее всего эта история развивается в нашей сети "Энотека", которая работают в формате shop-in-shop в супермаркетах "Азбука вкуса". Львиная доля представленного там вина — это не выбор поставщиков, которые нам что-то навязывают. Это те позиции, которые наш сомелье буквально пропустил через своё горло.
Понимаете, нам не нужен самый дорогой продукт, нам нужен продукт с самым лучшим соотношением уникальность — цена — качество. Если это паста, мы стараемся найти ту, что сделана вручную фермерами, в Италии. При дегустации эта паста действительно должна в лучшую сторону отличаться от обычной заводской, которую мы тоже продаём. Когда приходят какие-то новинки, мы стараемся предложить их попробовать покупателям в одном или нескольких магазинах. Если они разделяют с нами восторг, тогда мы ставим товар во всю сеть. Если покупатель видит, что новый продукт не очень отличается по вкусовым характеристикам, а стоит на 20–30% дороже, чем аналог, — мы отказываемся от новинки и ищем дальше. Очень дорогих продуктов очень много, но часто бывает так, что их потребительские свойства сложно оценить на бытовом уровне. Мы стараемся такие продукты не продавать.
— В позапрошлом году производители с восторгом рассказывали, что открылось невероятное окно возможностей: "Азбука вкуса" стала брать их картошку, молочные продукты и так далее. Сейчас, говорят, оно снова схлопнулось. Можете рассказать о том, как обстояли дела тогда? Сколько теперь вот этих молодых российских производителей в вашем ассортименте?
— Было очень сложно в короткое время произвести замещение, потому что у нас было много молочных продуктов импортного производства, сыров, колбас, овощей, фруктов, которые мы получали из Голландии, Франции, Италии и других стран, попавших под эмбарго. В целом санкции затронули порядка 15% ассортимента, около 2% так и не удалось заместить — в основном речь о сырах и мясной гастрономии, которые производятся исключительно в тех или иных регионах Европы и других стран, откуда запрещён импорт. Конечно, это была трудная задача и мы были более динамичны в общении и податливы в переговорах со всеми поставщиками.
С течением времени ситуация меняется, и сейчас такого надрыва нету. Появилось много поставщиков из Азии, Латинской Америки. Безусловно, сильнее стали позиции российских производителей. Однако среди них достаточно большая ротация. Кто-то не смог справиться с объёмами — в этом случае мы вынуждены были расстаться. Кто-то — с поддержанием качества продукта, мы тоже расстаёмся с таким поставщиком.
Продукты российских производителей и фермеров — не полный аналог того, что исчезло с полок. Тем не менее, это очень качественный и конкурентоспособный продукт. Мы и сейчас на 100% открыты к общению с фермерскими хозяйствами. Но повторюсь: у "Азбуки вкуса" есть требования по объёмам и качеству, которое мы отслеживаем в собственной лаборатории.
У нас есть большая программа по сотрудничеству с фермерскими хозяйствами, которые объединены в кооперативы. Они производят для нас под брендом "Наша ферма" молочную продукцию, мясо (в том числе травяного откорма) и овощи. Мы помогаем технологиями, вместе определяем объёмы и номенклатуру товаров, берём на себя логистику и сертификацию.
— Собственных марок стало очень много в "Азбуке вкуса"?
— Да, в товарообороте они занимают порядка 12%. Доля сильно разнится от категории к категории: от 1% в мясной гастрономии до 62% в свежевыжатых соках.
— Все привыкли, что собственные марки — путь супермаркета для более простой аудитории, скажем так.
— У нас отличается подход к частным маркам. Нет задачи предложить покупателю товар первой цены, самой низкой цены, мы стремимся выдержать оптимальное соотношение качества и цены. Это важный элемент выстраивания доверия со стороны покупателей к собственным торговым маркам "Азбуки вкуса". Собственные марки и работа с фермерскими хозяйствами были во многом антикризисными мерами, мы использовали их, чтобы заполнить полку и дать предложение. Оказалось, они прекрасно продаются и потребитель их полюбил.
— Расскажите ещё про вашу кулинарию и про отдел готовой продукции. Вы много внимания уделяете этому в последнее время, почему?
— Потребление готовой еды — очевидный тренд. Люди позже начинают жить в браке и заводить детей, а следовательно, меньше готовят дома. Мы предполагаем, что с течением времени этот тренд будет только расти и такая модель потребления, как еженедельная закупка большого количества продуктов, начнёт отмирать.
Это хорошо заметно по западным странам, где до 60% продукции в магазинах —кулинария и полуфабрикаты. Мы давно развиваем это направление, построили для этого фабрику-кухню, которая производит сотни наименований: от фруктовых нарезок до сложных блюд национальных кухонь мира. Сейчас в продажах "Азбуки вкуса" готовая кулинария занимает порядка 8%. В мини-маркетах "АВ Daily" этот показатель ещё выше — 15%.
— Это даёт возможность развивать всякие сервисы доставки ингредиентов.
— Совершенно верно, да.
— Но тогда у вас средний чек от интернет-доставки должен упасть с течением времени.
— Вполне возможно. Но увеличится потребление готовой продукции по рецептам. Возможно, будем продавать наборы ингредиентов для событий, будь то ужин, завтрак, перекус в офисе — мы будем предлагать какое-то интересное и комплексное решение.
— То есть в будущем, видимо, мало что можно будет купить в "Азбуке", кроме каких-то наборов и готовых блюд?
— В мини-маркетах "АВ Daily" именно так и происходит — там уже продаётся большое количество сетов готовой еды. И в "Азбуке вкуса" мы активно расширяем их число, особенно если супермаркет расположен рядом с офисами. Появятся функциональные линейки. Мы уже предлагаем диетическую линейку "Считаем калории". Готовим к запуску детскую линейку готовой кулинарии.
Для семейной аудитории мы развиваем сеть "АВ Маркет". Это большие магазины, где удобно совершать традиционную недельную покупку. Сейчас мы дорабатываем его розничную концепцию и летом планируем открытие торговых точек в обновлённом формате. Там будет сравнительно небольшое количество кулинарии, которая будет готовиться непосредственно в магазине. А покупатель сможет выбрать, как это всё употребить: в кафе, которое находится непосредственно на территории магазина, или взять блюдо на вынос.
— Получается, что вы превращаетесь в такой городской супермаркет для среднего класса, уже не для верхушки.
— У топ-верхушки модель потребления немножко отличается. Суперобеспеченные люди вообще не нуждаются в магазинах, потому что они не едят дома. У них утром — кафе, вечером — ресторан. Если у них какое-то событие дома, они заказывают кейтеринг. Редко можно встретить, как я думаю, суперобеспеченного человека в супермаркете.
— Два года назад, когда рубль падал, ввели эмбарго, у вас ёкнуло сердце предпринимателя? Была паника?
— Да нет, не было ощущения, что это какие-то несовместимые с жизнью сложности. Мы достаточно давно работаем, и работаем в России. В нашей жизни столько было сложных моментов и в стране, и внутри компании. Так что ощущения безнадёги не было. Было ощущение, что это новый вызов, что придётся быстро подстраиваться под новые условия. Всё-таки если все играют в одинаковых условиях, то и в этих условиях можно выживать, можно строить бизнес. Поскольку все операторы попали в одни условия, для нас не было вопроса, в какую сторону метнуться, мы чётко понимали, что потребности нашей аудитории никак не поменяются, в любых обстоятельствах ей будет необходимо покупать добротную, качественную, безопасную и свежую еду. И наша задача была просто ответить на эту потребность. Поэтому мы искали новых поставщиков фруктов и сыров и всего остального, что исчезло с прилавков.
— Этот кризис сильно отличается от предыдущих?
— Я бы рассматривал этот кризис с точки зрения поведения покупателей, говорить о его основополагающих причинах нет смысла. Для покупателей разница небольшая. И в прочие кризисы пропадали какие-то продукты, либо становилось не очень комфортно их покупать в тех количествах, в которых привыкли. Обесценивался рубль, были ещё какие-то сложности. Повторюсь: так или иначе, мы работаем с постоянной потребностью. Человек хочет кушать вне зависимости от того, стоит доллар 50 рублей или 150 рублей. Поэтому кто сумеет лучше адаптироваться к существующим экономическим условиям, тот и будет победителем. Наша задача состояла в том, чтобы быстро адаптироваться, удержать позиционирование и предложить тот продукт, тот уровень сервиса и комфорта, к которым наши покупатели привыкли.
— Вы корректировали планы по открытиям?
— Мы корректировали планы, но это было связано в первую очередь с доступностью финансирования.
— Сейчас стала доступна недвижимость, воспользуетесь этим?
— Да, сейчас много предложений по аренде и больше возможностей к развитию. Мы потихонечку начинаем движение в этом направлении. Но опять-таки у нас нету задачи набрать как можно больше помещений, потому что мы смотрим за эффективностью, мы хотим зарабатывать.
Ещё раз: основная антикризисная мера — не уронить сервис. Если мы даём возможность покупателю порадоваться какому-то предложению или новинкам, тому, что ему помогли донести покупки до машины либо оказали какую-то другую услугу, то это наша антикризисная программа. Мы, безусловно, потеряли в марже, потому что не стали в полной мере перекладывать на покупателя то бремя, которое возникло у розницы из-за скачка доллара. Однако мы продолжаем сейчас эффективно работать.
— Ваши конкуренты, которые всегда позиционировались как магазины классом пониже, так подняли цены, что стали почти в одной с вами ценовой категории. Вы будете это как-то корректировать?
— У нас нет такой задачи. Мы хотим предлагать базовый набор продуктов, который любой покупатель может встретить в разных супермаркетах. Этот набор состоит из порядка тысячи наименований, мы стараемся их предлагать по конкурентным по сравнению с другими сетями супермаркетов ценам. И одновременно с этим мы стараемся, чтобы остальной ассортимент отличался. И тут уже маржа может быть выше.
— Вы перезапустили недавно программу лояльности, зачем? Как теперь она устроена?
— Программу лояльности важно сделать так, чтобы покупатель к тебе приходил чаще и больше покупал. Оператор должен использовать любые возможности для решения этой задачи. У нас была программа, которую мы использовали в магазинах с самого открытия, с 1997 года, — мы давали дисконт. Сейчас мы меняем подход и меняем идеологию программы, мы не хотим привлекать покупателей дисконтом, мы хотим привлекать покупателей азартом. Накапливать бонусы — это интересно, азартно, ими можно оплачивать покупки или приобретать дополнительные привилегии, доступные только участникам программы.
— А какие, например, привилегии? Кроме подарков.
— Мы стараемся обратиться больше к эмоциональным, нежели чем к материальным. Например, приглашаем покупателей на закрытые дегустации вин от британского исполнителя Стинга — он какое-то время назад купил угодья в Тоскане и начал делать там превосходное вино.
— Какое направление для вас самое важное? Онлайн? Собственные марки и готовые продукты?
— Любой розничный оператор находится в уникальной ситуации — у нас нету возможности остановиться, нет возможности, реализовав какой-то проект или какую-то инновационную технологию, вздохнуть, сказать: "Всё, сделали". Каждый год возникает всё больше задач, необходимость реализации которых для нас очевидна. В этом очень большое преимущество отрасли с точки зрения привлечения талантливых увлечённых людей, это благодатное поле для реализации инноваций. Мы ведь находимся на стыке экономики, технологий, психологии, лингвистики. Как только ты понимаешь это и компоненты начинают работать вместе, получается прорывное развитие. Если концентрируешься на чём-то одном, успеха не будет. Необходимо сбалансированно подходить к решению всех задач.
