Михаил Уржумцев рассказал Retailer.RU, что общего у компании и самолета, чему учиться у франчайзеров, а также как Рената Литвинова и fast fashion помогают продавать черные свитера

Что это за линии на доске? (на стенде в кабинете совещаний изображены линии, устремляющиеся вверх по ломаной траектории)

— Это стратегия развития компании. На недавнем совете директоров мы обсуждали, как компания должна развиваться – по каким спиралям или кривым. Один из членов совета директоров изобразил нам траекторию взлета самолета. Сначала он резко идет вверх, потом ровно планирует. После очень резкого подъема и набора высоты – на уровне, где-то 400 магазинов – самолет некоторое время планирует ровно и всем кажется, что он падает. Это необходимо, чтобы двигатели чуть-чуть отдохнули перед новым рывком. И мы вот обсуждали, как в 2012 г. рвануть в облака так, чтобы не обжечь крылышки, но, с другой стороны, чтобы высоко лететь. Поскольку все директора с образным мышлением, все рисовали, где, по их мнению, наша компания сейчас находится, а где – хотела бы находиться.

То есть вы ждете сейчас той самой прямой линии движения, которая следует за резким подъемом?

— Развитие рынка сейчас предполагает очень мало торговых мест. Везде, куда мы хотели войти – вошли. Но последние два года ничего не строилось, и следующие торговые центры будут открываться через два-три года. Рынок нам говорит: «Пока некуда больше расти, займитесь собой». В 2011 г.  мы откроем 50-100 магазинов – но для нас это уже и не развитие.

Мы посчитали, что за 9 месяцев  2010 г. мы уже увеличили сеть на 160 объектов, всего за год появится около 200 новых магазинов. Я надеюсь, все ТЦ, которые «заявлялись» к открытию, откроются. Каждый ТЦ – это шесть наших новых магазинов. Один ТЦ не открылся – минус шесть. В 2005 г. у нас было 74 магазина, на конец 2006 г. — 93, на конец 2008 г.  — 192 магазина, на конец 2009 г. – 273.Сейчас мы стремимся к цифре 500.

Нам предстоит находиться на горизонтали, которая даст   возможность и открываться по мере возможности, и, с другой стороны, почиститься, привести себя в порядок. Ведь во время жесткой экспансии всегда появляются какие-то вещи, на которые не обращаешь внимания.

 Михаил Уржумцев родился в 1970 г. в Ленинграде. 

В 1994 г. окончил Санкт-Петербургскую государственную инженерно-экономическую академию по специальности «инженер-экономист». В 1995 г. стажировался в японском центре производительности, проходил стажировки в Швеции по программам «Организация торговли» и «Инвестиционный план». В 1998 г. Проходил обучение по президентской программе подготовки молодых руководителей для экономики России. 

В 1993 г. Михаил Уржумцев пришел в предприятие, занимающееся производством и продажей женской одежды — ЗАО «Первомайская заря» — на должность специалиста службы ВЭД по работе с таможней, затем руководил группой маркетинга этой компании. В 1996 г. стал референтом генерального директора по работе с инвесторами, а в 1997 г. возглавил компанию «Курт Келлерманн Санкт-Петербург», в 2002 г. начал развитие торговой марки befree. 

C 2005 г. Михаил Уржумцев занимает пост генерального директора ОАО «Мэлон Фэшн Груп» (реорганизованная «Первомайская заря»).

 

На что именно собираетесь обратить внимание, что почистить?

— Нужно обратить внимание вроде бы на все. К счастью, в компании отсутствуют такие зоны, которые бы активно проваливались, но предела совершенству нет. Поскольку мы ставим задачу  подготовить компанию к IPO, подчеркиваю – не выйти, а пока только подготовить, то необходимо будет подтянуть какие-то такие организационные моменты, на что-то посмотреть с другого угла. В административном плане мы достаточно серьезно централизовали корпоративное управление, так как в нашем портфеле уже много брендов. Но нужно усилить децентрализацию отделов, которые занимаются созданием бренда и представлением его на рынке. У нас шесть брендов – магазины  женской и мужской одежды befee и Springfield, женской одежды Zarina и  Love Rebublic, белья Woman’Secret, аксессуаров —  Co&Beauty. Два из них – Springfield, Woman’Secret –– мы развиваем по франшизе. Здесь мы ничего не создаем, а только высказываем свое мнение и добиваемся или не добиваемся одобрения. Но получаем готовый проект. Наша задача – наращивать долю на рынке и следовать тем условиям которые,  устанавливает владелец бренда Grupo Cortefiel в Испании. 
 
Какие-то из служб централизованно работают для всех брендов, какие-то — децентрализованы и работают на каждый бренд в отдельности.  

С течением времени степень централизации может  меняться. В период быстрой экспансии мы очень централизовались, чтобы исключить разбалансировку в момент вхождения на высоты. Если какое- то колесико будет двигаться отдельно, могут все не взлететь. 

Сейчас, когда момент экспансии позади, есть возможность понять, какие службы могут работать централизованно.

Какие выводы успели сделать за полгода работы по франшизе?

— Обучение началось. Надо сначала проанализировать, приживется  ли это в нашей структуре, а только потом внедрять. С весны мы изучаем структуру и технологию работы франчайзеров.   Некоторые наши подразделения ездили в Испанию и, к счастью, ни у кого нет намерения слепо копировать. Каждый отдел обдумывает, насколько та или иная вещь приемлема для нашей действительности, для наших покупателей. 

Испанцы, как и мы, розничники. По сути, все процессы одинаковы — они также, как и мы, разрабатывают дизайн магазинов, затем строят их. 

Мы добились того, что можем здесь сами изготовить оборудование, построить объект без их привлечения. И временные, и финансовые затраты уменьшаются. Мы определяем бюджеты продвижения франчайзинговых марок на российском рынке, отдел маркетинга  согласовывает те моменты, которые мы считаем ключевыми, а испанцам ничего не остается, как согласиться. Мы тоже розничники, они знают, как мы работаем,  продвигаем бренды, и их степень доверия к нам крайне высока.
Я не могу сказать, что что-то мы узнали новое , о чем до этого не слышали, но у нас    появилась возможность сравнивать нюансы – какая структура работает лучше.

Какие именно нюансы?

— Испанцы очень много денег тратят на оформление витрин и очень серьезно к этому подходят. Раньше мы тоже следовали этой концепции, но  потом поняли, что лучше эти деньги направить на другие маркетинговые мероприятия. При тех же затратах получаешь бОльший эффект.

Концепции Woman’Secret  и Springfield очень качественные, и  если бы компания, которая до нас занималась франшизой этих брендов, развивали эти марки активнее, то они оторвались бы на недосягаемые высоты.

Мы  анализировали, какие бренды необходимы в нашем портфеле, чего нам не хватает. В итоге выбрали те предложения, которые были наиболее интересны, в частности, белье, мужская одежда, аксессуары. Такой подход позволяет покрыть весь рынок одежды сегмента масс-маркет. Даже если концепции частично пересекаются с нашими собственными, то новый бренд позволит увеличить долю присутствия «Мэлон Фэшн Групп» на рынке.

У каждого бренда есть собственные бюджеты. Сейчас мы выстраиваем бюджеты так, что собственные марки и франчайзинговые приносили одинаковый доход, никакого деления на свои-чужие нет.

Как вы принимаете решение, перенимать ту или иную особенность, которую используют ваши франчайзеры?

— Когда принимается решение, внедрять или не внедрять то или иное новшество, часто отдел принимает его самостоятельно – степень доверия в нашей компании высока. Если вопрос глубоко продуктовый или  творческий, то со мной можно играть в пинг-понг:   поговорить об этом, обсудить,  и в процессе у человека родится решение. Таким образом, мы обсуждали когда-то возможность  использовать селебрити для продвижения собственных продуктов. 

Здесь мы никогда не знаем правильный ответ заранее. Если вопрос структурный, логистический, то мое мнение будет более отстраненным.

На Невском проспекте Санкт-Петербурга Zara и Zarina располагаются в одном здании. Покупатели не путают?

— Мы открыли там магазин в 2008 г., за год до Zara. Но уже тогда мы знали о том, что они ведут  переговоры об аренде в этом помещении.   Русские потребители знают, что Zarina — русская компания, а иностранцы постоянно спрашивают, это одно и тоже или нет.

Представители Zara, Inditex, несколько раз выходила к нам с предложением, чтобы мы отдали им помещение, поскольку они хотят расширить площади. Мы пока не планируем уходить.

Мода в какой-то степени отражает, что происходит в головах у общества, какой диагноз можете поставить?

— В мозгах у жителей больших городов в первую очередь и небольших городов во вторую происходит очень резкое изменение отношения к одежде. Мы все становимся демократичней, любим джинсы во всех ситуациях, все меньше пользуемся формальной одеждой, все больше относимся к одежде как к чему-то несерьезному. Одежда для нас – это легкое удовольствие приобретения чего-то для себя любимого. Мы уже не относимся к одежде как наши родители – пока не сносится, будем носить. Это способствует развитию mass market как такового, брендов, которые  в этой категории работают. Есть и обратная зависимость: когда масс-маркет чувствует, что человек хочет купить не одну вещь навсегда, а интересную, модную вещь, но ненадолго, то он  активно предлагает эту возможность покупателю и развивается быстрыми темпами. 

Сегодня рынок предлагает удивительно выгодное предложение по цене и удивительно  трендовые вещи по своему содержанию.

То есть вы считаете, мода все быстрей приближается к fast fashion?

— Fast fashion у развитых одежных компаний занимает 10-15% в продажах.  Коллекции зарождаются в головах или на бумаге за год до того, как появятся в магазинах. А путь товаров fast fashion должен занимать три-четыре месяца от момента создания до продажи. Мало у кого есть такая возможность, у компании должны быть очень высокие темпы и отличная организация труда. Учтите, что мир производства моды очень интернационален. Идея зарождается в Америке, Испании и Франции, на бумагу ложится в других странах, а ткани нужно привезти из третьих стран.

Наш опыт продажи товаров fast fashion  в Love Republic оказался удачным. В апреле мы создали очень модные вещи, которые заняли  примерно 15-20%  коллекции, продававшейся в магазинах уже в конце августа. Знаете, она очень хорошо продается.

Основные 80-85% коллекции мы создавали по стандартной схеме, но люди этого не знают. В магазине никто не делает  различия, вот это — платье fast fashion, а это — мы два года назад придумали.

Fast fashion нужен для того, чтобы люди понимали, что здесь продаются очень трендовые вещи.  Почти вся одежда, которая была использована в  рекламной фотосессии для нового сезона, была fast fashion. Но трендовые вещи не все-все-все, а только часть коллекции. При том, что мы все заявляем, что хотим покупать fast fashion,   85% наших покупок  — это вещи, которые всегда в магазинах есть, практически basic.

Тренды в масс-маркете покупают единицы. Я знаю, что многие из остромодных вещей, которые выпускают компании, не идут в продажу ни здесь, ни в Европе. Такие модели вводят не всегда для того, чтобы поднять собственные продажи, а чтобы заявить – мы fashion-компания, а продавать черные свитера.

Будете ли вы с появлением новых брендов в пакете вашей компании больше «разводить» их позиционирование?

— Они достаточно разведены, будем стараться держать их в том позиционировании, в котором они находятся сейчас.

C течением времени  как изменялось позиционирование брендов?

— Поскольку дольше всего мы работаем с Zarina, то на этом примере можно проследить изменения. Женщина всегда думала, что Zarina — это для ее мамы, причем так думала женщина любого возраста. Нас это положение вещей не очень утраивало, поскольку мы видели в Zarine потенциал бренда для сильной, уверенной в себе женщине. Может быть, не так рьяно гоняющейся за модой, но предпочитающей достойную одежду, в меру деловую, в меру консервативную и в меру модную.

Когда эта мысль сформировалась в наших головах, а для этого нужно было поменять команду, мы думали, как эту нашу идею донести до рынка. Первая встреча с Ренатой Литвиновой произошла 2,5 — 3 года назад. Мы обсуждали с ней, что мы хотим от бренда и какой мы видим ее роль. И Рената сразу сказала, что если она будет участвовать в проекте, то она будет не просто лицом бренда, а  будет принимать активное участие в его создании. Четыре сезона мы выпускаем совместные коллекции.  Сейчас мы видим,  что та женщина, которая раньше проходила мимо и думала, что это для ее мамы, сейчас стала нашей покупательницей. 

Коллекция Ренаты Литвиновой   занимает в нашем объеме 10%. Но процесс работы Ренаты с нашими дизайнерами, работа с новыми силуэтами вдохновили, перевели работу на другой уровень. Я уверен, мы потеряли прежнего покупателя. Но мы обрели гораздо больше с точки зрения потенциала новой аудитории и количества покупателей. Сотрудничество с Ренатой Литвиновой продолжается и в это году, дальше мы будем, наверное, что-то менять. Но главное уже произошло – мы переломили сознание, показали, что мы вот такие.

Как происходит ребрендинг Colors and Beauty?

— Бренд Colors and Beauty теперь называется Co&Beauty. Изменения не бросаются в глаза, так и должно быть. Раньше это была франчайзинговая концепция, но поскольку владелец марки по финансовым причинам не может развиваться так, как нам это необходимо, мы расторгли договор франшизы. До конца года переведем все магазины под собственную марку. Раньше героем была итальянская девочка, мы разработали новую концепцию и презентуем ее в весенней коллекции. 

Компания Oodji вышлана европейский рынок, открыв магазины в Польше, Чехии вы не планируете последовать их примеру?

— Украинского рынка нам пока достаточно. Мы начали там работать в июне, когда приобрели 20 магазинов,   за четыре месяца открыли еще 10. Украинский рынок менее предсказуем, так как слишком неразвит в плане торговой недвижимости. Нового не строится почти ничего. Куда сможем, будем заходить. Планируем открывать около 15-20 магазинов в год. 

С Европейским рынком все не так просто. Надо ведь не просто туда войти, но и удержаться. Мы будем с удовольствием следить  за Oodji и, возможно, позже последуем их примеру.

Справка:

ОАО "Мэлон Фэшн Груп" (реорганизованное ЗАО "Первомайская Заря") создано 27 декабря 2005 г., и сегодня является одной из крупнейших компаний в индустрии моды России. По данным на 1 сентября 2010 года на территории России работает 401 магазин — 304 собственных магазинов и 97 работающих по системе франчайзинга. 38 магазинов расположены на территории Украины, 29 из которых принадлежат к собственной сети и 9 работают по системе франчайзинга. Оборот компании в 2009 году составил 3,06 миллиарда рублей, показатель EBITDA — 7,1%, показатель чистой прибыли — 3,6%. 

Компания развивает собственные марки Zarina, befree, Love Republic, Co&Beauty, франчайзинговые Springfield и Woman’Secret.

0 0 vote
Article Rating
Спец-2021.-В-контенте
Подписаться
Уведомлять о
guest
0 Комментарий
Inline Feedbacks
View all comments